文档介绍：正确认识六西格玛管理】
六西格玛由摩托罗拉而诞生，因通用电气而走红。但是，如果指望做上几天六西格 玛，就能 变成摩托罗拉或通用电气，那就大错特错了。
六西格玛不是“流行”
近年来，中国的一些企业常常把一些国外的管理思想、方法变成了 “流行”的东西。
剔除部分企业刻意作秀的因素外，也表达了一些企业迫切希望迅速提升自身的急躁情 绪。它们今 天说学****型组织，让人人都读书，读完之后写个心得体会就成了学****型织，然后从此绝口不提， 又开始学六西格玛、精益、知识管理……把整个管理都变成了一个 追逐“流行”的过程，最终的 结果是有时无终。
中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年年底至2003年，最大的推动是《韦尔奇自 传》，很多人读了这本书之后知道了六西格玛这种管理工具，就一下子流行起来了。
这种心态可以理解：改革开放20年来，中国企业一下子与全世界站在同一个起跑线上，想尽快 与国外企业展开竞争，于是饥不择食，有点像狗熊掰棒子，学一个扔一个。
但是，每一种管理思想、管理工具都需要长期的实践，不是用三两天时间实施了，很快就能 与世界级企业一样了。尤其是六西格玛，通用电气从1996年开始做，到现在 仍然感觉距离理想 还很远，还在不断追求卓越。而有的中国企业在第一期项目用6个月 时间实施后，就对是否继 续下去表示了怀疑而犹豫不决。而他们应该做的，则是要一期一期做下去，起码要做几年。
六西格玛绝对是“一把手工程”
其实，并不是现在的中国企业都适合实施六西格玛，真正有条件实施六西格玛的中国企业还 不到一半。出现这种情况的主要原因有两个：
第一，大多数企业管理基础薄弱。六西格玛需要企业内部具备一些条件，从理论上对自己的 运营有一定的认识，特别是有iso等流程管理的基础，更要有一些好的管理人员。如果你的企 业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场，六西格玛是不能帮你改善的。
就像锻炼身体，你要有一定的基础。六西格玛能够帮助你变得强壮，但如果你已经过于 肥胖虚 弱，你就要先通过一些别的方法减肥瘦身，然后再进行锻炼。
第二，企业最高领导的随意态度。有的领导说一句“我们要推行六西格玛”，然后就 把这些 事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。六西格玛表面 上看起来是一 些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到 尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。中国有些企业的领导实 际上并没有做好长期推广六西格玛的心理准备，尽管他觉得这个东西很好。
也就是说六西格玛和ERP 一样，是一把手工程。甚至比ERP更为明显！因为ERP
项目，最高层领导不需要亲自动手，而六西格玛需要他们亲自动手，比如：要参加培训；要改 善周围的某些东西和流程；要对项目进行评审和指导，像黑带要解决问题，就要了解公司战略发 展的大方向，而这需要最高层领导进行辅导。所以最高层领导在推进六西 格玛时要花很多时间， 比ERP上花的时间还要多。如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说而已，六西格玛 是不可能坚持推行下去的。
六西格玛成败关键在于方法
除了刚才所说的“一把手工程”外，还有几个因素:
内部流程的基础。中国企业现在几乎没有按流程管理的，都是按部门来管理。这对 实施六西 格玛来说是一个不利因素，但反过