文档介绍：组织变革的系统思考图
组织变革
战
略
转
型
关
键
组
织
矛
盾
功能定位
组织架构设计
公司治理结构
分权体系
业务流程
功能定位
组织架构设计
公司治理结构
分权体系
业务流程
控制系统
战略转型对组织变革的要求
龙蟒集团高层基于对目前产业现状、产业发展趋势以及龙蟒集团自身优势劣势机会威胁的分析。龙蟒集团高层提出集团必须实行战略转型。
龙蟒集团战略转型的思路是：要依托磷化工目前的优势与地位，培育与孵化具有高附加值的钛白粉工业和生物技术业务（脱落酸），实行以磷化工为主体的三大战略领域的相互依托、并行发展。
龙蟒集团战略转型使得原有的集团公司与股份公司“两块牌子、一班人马”的管理体制严重约束集团公司的作为集团核心的作用的发挥，本质上龙蟒集团集团化模式没有形成，集团功能缺位，管理虚拟化。这对新的钛白粉事业和脱落酸业务的支持、推进和监控都极为不利。
战略转型后组织上四大功能缺位
1、战略管理功能缺位
2、协调监控功能缺位
3、牵引动力功能缺位
4、资源平台功能缺位
关键组织矛盾
组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称这些矛盾为组织危机）。像龙蟒集团这样的一个由创业型企业家一手培育、成长、壮大的组织， 组织的发展往往要经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩张和组织再造五个阶段。
一般的组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织则得以升华，从而升级到另外一个阶段。
在下页的图中，我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段，以及可能要跨越的危机。
组织发展的阶段与关键矛盾
个人化
（组织创始阶段）
职能化
（组织形成阶段）
功能分层
（组织规范阶段）
产业决策
（组织扩张阶段）
组织创新
（组织再造阶段）
领导危机
集分权危机
决策危机
官僚危机
Sloan 对 GM 的改造；
杜邦公司
经典案例
中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层
企业内部功能的分化和整合
组织危机（包括集权危机和分权危机）
20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心
从职能化到功能分层
第二次变革
处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权
适度分权；
职能部门规范化
领导危机
组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重
从个人化到职能化
第一次变革
对中国企业的启示
解决思路
面临危机
背 景
特 征
项 目
变革
组织变革的阶段及各阶段特征
这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段
郭士纳对IBM的改造；
韦尔奇对GE的改造
组织和流程再造；组织内高效团队的形成
官僚危机
为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造
从产业决策到组织再造
第四次变革
中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题
可口可乐
战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展
决策危机
二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题
从功能分层到产业决策
第三次变革
针对中国企业的实证性结论
经典案例
解决思路
面临危机
背 景
特 征
项 目
变 革
组织变革的阶段及各阶段特征
第一次变革--从个人化管理到职能管理
老杜邦的呕心沥血
小杜邦们的疲于奔命
出路在于职能化
案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例