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销售主管的主要职责
一、总则：
销售主管是所负责销售团队的核心，是精神领袖。从某种程度上来说，衡量这支销售团队是否有***，首先看销售主管是否有***。衡量这支销售团队是否有战斗力，首先看销售主管是否有战斗力。一个令团队成员尊敬且信任的销售主管，你往哪里走，他也将跟着往哪里走。
销售主管是所负责项目销售的规划师。销售主管对所负责项目市场的运作应该有一个清晰的思路，包括目标销量、项目定位、价格策略、渠道策略、销售员规划等。如果销售主管没有一个清晰的市场发展思路或者销售规划，就别指望销售员有多高的市场销售效率，就别指望销售员能给你承担多大的压力。
销售主管是所负责项目销售员的良师益友。销售主管与销售员在职责分工上是上下级的关系，是领导与被领导的关系。在工作中要不断淡化这种关系，将自己定位于销售员的良师益友，从生活、工作、学****上全方位地去关心、帮助下属，与下属打成一片。如果销售主管放不下架子，还是高高在上，就得不到大部分下属的认同，销售团队的凝聚力也无从谈起。一支没有凝聚力的销售团队，是创造不出一流的销售业绩出来的。要清楚理解销售主管相关事项：
销售主管“管”什么？
1、管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满***与斗志的专业化销售队伍。
销售团队建设是我们销售主管重中之重的工作。如果没有一支充满***、斗志、快速反应市场的销售团队，纵使销售主管能力很强，也不可能创造辉煌销售业绩。销售主管应该将销售团队建设作为首要任务。如何建设销售团队呢？我归纳为十二字。“关爱下属，以身作则，树标立杆”。
关爱下属，是指销售主管应该放低自己的架子，主动地关心下属的生活和工作。如：下属过生日，销售主管应该去庆祝一下或者送上一份礼物；下属生病住院时，销售主管应该去医院慰问一下；下属对工作和前途感到很渺茫时，销售主管应该找专门的时间去安慰和开导他，帮助他消除一些顾虑和压力；下属的专业知识和业务技能不足时，应针对下属不足的地方言传身教，提升下属操作和管理市场的能力。
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以身作则，是指销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，言于律已。在日常工作与生活中，要率锤范，严格遵守中心的各项销售制度。销售例会不能迟到，开会时将手机调至振动状态，违反时，销售主管主动接受处罚，营造一种在制度面前人人平等的氛围；在困难和问题面前，要勇往直前，敢于承担责任，项目出现棘首问题时，要主动承担责任，鼓舞势气，与下属一道讯求新的方法，解决问题；
树标立杆，是指销售主管应该在团队内培育和树立销售业绩、学****意识等各项综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会上和其他场合介绍和推广他们的优秀贡献和成功经验。
2、管好项目规划，制订并追踪营销目标与营销策略的执行。
一个项目是否运作成功，电话技巧、营销目标和营销策略是关键。作好销售目标、项目亮点策略、话术沟通策略、受重对象策略、过程控制技巧策略、人员能力资源策略、激励策略。销售主管制订项目规划后，应该督促和指导下属将项目规划、营销目标与营销策略执行到位。
3、管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体推进。
一个销售团队，每天，每月将面临很多需要解决的问题，如项目市场问题、市场竞争问题、客户心态不稳定、倒向其他单位的项目；资源分配、撞车、违纪、日常生活等员工心态不平衡等等。面对这些千头万绪问题时，要保持清醒的头脑，分析、判断。确定哪些问题是重点的根本，需要马上去解决，然后将主要的精力放在解决重点问题上。例如，表面上可能是撞车的问题，但实质上可能是单位没有制定相应的规范措施或者下属销售人员系统操作失误或人为布局，这时销售主管不是去处理一个又一个问题的冲突上，而是应将精力放在制定相应的规范措施或者培训下属如何熟练撑握操作系统，或合理地帮助作好销售的职业道德，从根本上防范冲突。
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4、管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩整体提升。
一个销售团队，其团队成员的素质、能力参差不齐，有能力强的，有能力弱的，有业绩好的，有业绩差的，作为一个销售团队的领头人——销售主管应该主动的站出来，分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高其能力和业绩。一个木桶能装多少水取决于最短板，最短板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，将能力最弱、业绩最差的团队成员提升为能力强、业绩好的水平，整个销售团队的业绩自然提升。
5、管好重点客户，实现销量和市场份额的快速、稳定增长。
根据二八原理，我们可能20%的客户销售了单位80%的销量。销售主管应该明确谁是你的重点客户，并牢牢掌握与控制这20%的客户。销售主管经常性亲自拜访或者电话联系重点客户，巩固和发展客情关系，重