文档介绍：如何做对过程管理
文/秦邦福“为什么公司总有这么多质量问题？为什么我们总有这么多客户投诉？”这是众多企业高管和质量管理者共同面对的困扰。对此，笔者的回答是：“那是因为公司内部的过程管理未做对所致。”几年前，作为公司的品质总监，在面试品质经理时，笔者提出一个问题：“我认为产品质量来源于过程管理，但中国的多数企业，过程管理这一块做得很不好，如何才能将过程管理做到位呢？”他的回答是：“将人、机、料、法、环管理起来。”我告诉他：“如果是十年前，有人问我这个问题，我的答案也与你一致，但现在我不这么认为。”看他有些不信，我接着说：“人机料法环的管理方法是几十年前的一种认识，据说是由我国著名的质量专家刘源张院士提出的，我刚入质量管理这一行时，老师们也是这样教我的。”“但是这几年，我在研究美国质量大师克劳士比的零缺陷过程方法时发现，克劳士比先生对过程管理的思想与刘院士的说法有较大差异，他将过程分为六个要素来管理，这六个要素是：输出、输入、工作态度、工作能力、作业程序、软硬件设施。”“我认为，刘的方法是中国人的模糊思维的产物，克劳士比的方法是西方人精确思维的实践总结。”下面笔者用一个制造业中极为常见的检验过程为例，为大家讲解零缺陷过程管理方法在实践中如何通过精确控制各个过程要素来解决问题。数年前，我空降到一家民营企业中任品质总监，这家企业技术能力较强，但是管理体系薄弱，虽然通过了ISO9001质量体系认证，但是内部的过程管理根本没有开展起来，公司处于完全的人治状态。进入公司不久，我就发现自己掉进了漩涡，投诉不断，几乎每天都有，内部质量异常层出不穷，我与品质部根本盯不住。无奈之下，我去找领导：“我们必须建立一个有效的过程管理体系，确保每位员工的工作输出能满足下一环节的要求。”但我得到的回答却是：“公司的产品比较简单，你不能用大公司的方法来管理这里的品质，你要做的就是两个字：盯住！”领导坚持认为规范的过程管理会导致成本上升、反应速度下降，我必须建立一个过程管理的样板，向他们展示：只要过程管理做到位，质量会提升、成本会下降、反应速度会提高。于是我想到了IQC（进料检验），这个部门因为漏检率高、效率低、反应慢，经常被人投诉。在搜集好IQC过程中存在的问题后，我将IQC经理叫到办公室，开门见山地说：“我来公司不到半年，至少有10人来投诉你，要求换掉你，咱们具体分析下原因。”我的电脑上列出了目前IQC存在的问题：● 批次性问题漏检次数多，单是定制件（电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）、来料批次性质量问题每月流到生产线上至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检验员漏检。● 经常在生产线上发现混料，有时甚至造成生产线大批量返工和客户投诉，但是无法区分是IQC检验后放错还是仓库发错料，或者是前加工车间放混料。● 检验周期长，平均检出周期超过3天，因为检出时间长，很多物料本来不是急料，结果被IQC变成了急料，有些数量少、体积小的来料甚至被发现在IQC处丢失，打乱了生产计划。● 因为急料信息反馈不畅，造成急料经常在使用前才发现还呆在IQC处待检验，甚至由于急料被IQC批退打乱生产计划，计划员、物料员、采购员经常投诉IQC。● 检验效率低，。● 供应商由于来料标识或包装不符要求，经常被要求退货或返工，抱