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企业成功案例分析
成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为个人承诺的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监快乐的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经历，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的根底是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉以人为本的核心信念的具体表达。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反响机制、对话方式，乃至每一个工程，每一个程序，细到每一个步骤，处处都表达出充分尊重人的企业文化。
聪明的目标
要点提示：SMART原那么、目标公开〕
实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业开展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART〔聪明〕原那么：S〔specific〕是指目标要具体；M〔measurable〕是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标到达的级别；A〔attainable〕，是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；R〔relevant〕，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；T〔Time〕，是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略方案、客户关注程度、信息和分析能力、人力开展、过程管理法。
在摩托罗拉，目标的制定还是比拟透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进展必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，比方我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向对方学****以便相互促进。
摩托罗拉〔中国〕电子人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体工程不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此严密联系地进展。
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一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比拟直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比拟难以数字化，这时就需要动脑筋去想方法量化。比方说人力资源部的效劳功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、提高效劳质量上进展衡量。要求本部门的员工在业务部门提出效