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第一讲结果启蒙（上）
企业的强大是一个结果，而这个结果只能由企业中的每个人来实现。任何一个优秀的员
工，或者任何一个希望未来有所作为的员工，都请记住一点： “企业靠员工提供的结果生存，
员工靠提供结果而获得薪水。 ”企业中存在各种问题，无论是上级不懂管理，还是同事不配
合，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。
《结果至上》这门主题课程的目的在于提升组织的执行力，帮助企业的每一个管理者和
员工重塑“结果思维” ，从而打造企业的核心竞争能力。
这门课程总共分为以下五个环节：
第一个单元是“关于结果启蒙的定义” 。最近四五年以来，人们在企业经营管理过程当
中经常会提到要以结果为导向。但是据研究发现至少 95% 以上的企业员工对于结果导向只
停留在懂得理论知识的层面，对结果的真正含义并不是很了解。所以在第一个单元当中就要
讲述组织当中究竟什么是真正的结果？
第二个单元是“如何做结果” 。阐述一个组织或者个人，如何在符合目前市场经济规律
的前提下真正意义上追求结果？如何做结果？
第三个单元是“锁定责任才能锁定结果” 。很多个体和组织在如何做好结果的工作中都
会涉及到一个词就是“责任” 。只有建立好责任，才不会丢失结果。
第四个单元是“执行的动力与方向——客户” 。一个组织应该要有执行和做事的方向以
及动力，究竟是什么决定一家公司的成功和失败？是客户。
第五个环节是“结果导向的狼性法则” 。这部分介绍的主要是一个企业如何摄入执行和
结果文化的基因，真正做到结果导向，这就是企业需要遵循的结果导向的狼性法则。
【案例】
目前中国有一家非常优秀的企业娃哈哈公司，企业的董事长曾经是宗庆后，准确地说宗庆后先生在
2007 年 7 月 17 号之前担任娃哈哈公司的董事长，当然他也是公司的创始人。 2007 年 7 月 17 号这一天
法国人范易谋开始担任娃哈哈公司的董事长。他是达能亚太地区的董事局主席，并且从 2007 年 8 月 1 号
开始上任达能集团全球的 COO （首席运营官）。为什么娃哈哈创始人从董事长的位置上下来了呢？因为达
能占据了娃哈哈公司 51% 的控股权。
从 2007 年 4 月份以来，娃哈哈公司作为世界上第四大饮料企业，遭遇了达能公司的强行并购，这件
纷争到今天都没有得到解决。实际上娃哈哈事件给我们带来了一个非常大的反思，中国从 1978 年开始改
革开放到现在近 30 年的时间里，中国的市场发生了翻天覆地、日新月异的变化。特别是 2001 年中国加入
世贸组织 WTO 以来，我们在真正意义上感受到市场的惨烈，一批又一批的中国本土优秀企业和知名品牌
消失了。达能是一家在财富 500 强的排名当中排位不到 300 位的一家跨国公司，但是它在中国已经完成了
怎样的布局？我们简单来了解一下。
之前中国饮用水的龙头老大是乐百氏饮用水，在 2000 年的时候达能对乐百氏实施控股达到 92% 。
还有中国的果汁饮料的第一名汇源，达能对汇源的股份占有份额是 22% ，是集团的第三大股东。而达
能在光明乳业的股份已经达到了 20% ，成为了公司的第二大股东。
中国乳业品牌前三名的蒙牛也是达能的市场布局的一部分， 2006 年 12 月 18 号达能在蒙牛的股份占
到 49% 。
除了这些耳熟能详的全国品牌，还有很多区域品牌也成为了达能的吞食目标。比如上海市最大的饮用
水公司——正广和饮用水，深圳本土最大的饮用水——伊利矿泉水，达能在这些公司的股份都超过了 50% ，
具有绝对的控股权。
通过娃哈哈事件以及这些并购案例，我们看到了在进入全球化市场竞争和战略布局的背
景下，中国企业面临着很多的危机。
组织当中需要建立怎样的信仰？我们应该遵循哪些原理、原则才能跟这些实力强大的跨
国企业抗衡呢？一个组织对外强大是一个结果的表现形式，是源自于组织内部当中的每一个
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人的这种结果思维和能力。所以这个课程就是怎样提供结果思维和组织、个人如何能够获得
结果导向的思维和目标。
2003 年有这样一组数字：数据显示大多数企业的寿命都很短，有的企业甚至是瞬间消
失。到 1977 年标准普尔统计的 500 强企业只有 74 家还活着； 1955 年统计的财富 500 强到
2003 年的时候活着的只有一半。全球华人的家族企业的寿命平均是岁，中国民营企业
的平均寿命是岁，为什么？
我认为起码造成这种结果的原因 70%〜80%是由于企业缺