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心之所向，所向披靡
绩效管理是过程管理，不仅仅是结果考核
    绩效管理是很好的现代人力资源管理工具，它能有效地调动组织与个人的积极性和潜力，持续地提高他们的绩效水平，并在组织与个人绩效提升的同时，达成企业的战略目标。目前在国内，大局部企业的绩效管理仅仅停留在“结果考核〞的水平上，结果考核是一种“事后管理〞的模式，弊端是会使被管理者为到达结果目标，做出一些短期行为，不利于企业长远开展。根据笔者多年的HRM经历，认为绩效管理应该是过程管理，而不仅仅是结果考核。
　　笔者以一家企业的案例来对绩效的过程管理做出分析。
    工程背景：
　　笔者的客户是一家电力设计研究院。一直以来，电力工程工程处于政府垄断、投资主体单一的状况。设计院受上级主管机关的领导，管理层由上级机关任命，工程工程由上级机关指令委派。由于没有外部市场竞争压力，所以设计院整体的绩效意识和竞争观念相对缺乏。企业内部考核，主要以“德、能、勤、绩〞为考核内容，考核形式以领导主观定性考核为主，考核的鼓励作用微乎其微。
　　随着国家宏观市场经济改革的逐步深入，电力工程建立市场逐步放开，电力工程工程投资市场日益多元化，工程建立工程全面实行招投标制度。因此，设计院面临的外部环境日益市场化，市场对提供技术咨询效劳的质量和企业整体工作绩效有了更高的要求，市场竞争压力逐渐加大。在这样的条件下，设计院领导决定要完善和加强企业的绩效管理工作，以适应日益剧烈的市场竞争。
　　根据技术型企业的特点，主要从以下几个方面为企业建立与实施绩效管理体系：
    一、把企业内部管理体系整合为统一的绩效管理体系。
　　设计院的内部管理主要分成两条主线：一条是业务线，即通过建立电力设计咨询过程管理系统，形成的业务流程管理制度；另一条是管理线，即各项公司层、部门层的内部管理制度。在这次企业的咨询工程中，就是要整合企业的内部管理体系，形成统一的有机整体。
　　在工程实施初期，首先给设计院导入绩效管理理念。实施从高层开场，逐步延伸到中层、基层的绩效管理知识培训和实践操作演练，强化、统一了全体员工的绩效理念。
　　在工程实施过程中，把设计院的各项内部管理制度，以绩效为主线，以平衡记分卡〔BSC〕为KPI设计的框架，将企业内外部纷繁复杂的各项管理活动有机地联系起来，构成一个有机的体系。
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    二、根据技术型企业特点，设计出“B + K〞复合绩效考核模型。
　　根据企业的实际情况，笔者在整合通行的绩效管理思想、工具与方法的根底上，建立起“B+K〞复合绩效考核模型：
　“B+K〞考核模型 = 平衡记分卡〔BSC〕 + 关键绩效指标〔KPI〕 + 360度考核
　　“B+K〞考核模型以关键绩效指标〔KPI〕为中心，从平衡记分卡的四个维度：财务、客户满意、内部流程和学****与成长，以及业务流程、管理流程两条主线来制定关键绩效指标〔KPI〕，从而分解与拟定部门和员工的关键绩效指标〔KPI〕。对于一些难以定量设置考核指标的特殊岗位，还要辅以360度考核方法。
    三、使绩效沟通贯穿于企业绩效管理工作的始终。
　　为了保证绩效管理工作的顺利进展，在绩效方案制定、绩效管理实施、绩效结果