文档介绍：成本分级管控—异地项目管控新模式
2010 年 08 月 22 日 08:44
在追求规模化和看好地产趋势的理念下， 国内地产商纷纷走出大本营、 打响了全
国市场“南攻、 北伐”的扩张战役。 可就在这个“多项目并进、 跨区域经营”的
扩张进程中， 地产商忽然发现， 以前规范有序的“大本营”管理方法与模式， 在
面临新的异地区域项目时，显得有些力不从心。因此，伴随企业管理半径、管理
幅度的迅速扩大， 如何实现集团对区域公司和项目的高效管控？如何在收权和放
权之间寻找到最佳平衡点？如何实现集团、 公司、 项目权责分明却又高效协同？
如何实现各级高效成本管控？就成为摆在当前地产商面前的首要难题。 为此， 明
源地产研究院立足全国 4000 多家客户各种管控理念和经验，提炼归纳出房地产
异地项目成本管控的新模式——成本分级管控。
基于此，必须从核心模式、组织体系和流程体系三大层面来提炼“成本 分级管控”模式的精髓。
一、成本分级管控的核心模式 成本分级管控的核心模式表现为“纵向分级、横向分工”的立体管控框
架。具体而言，纵向分级是指从房企组织架构维度界定“集团级、公司级、项目
级、 业务经办人”四级管控模式， 它强调的是纵向的分级和确定各层级权责， 其
管控更多表现为“下级的汇报和上级的监控”； 而横向分工是指在具体项目内部
层面，对项目负责人、成本经理、营销经理、财务经理内部各自权责的明确分工
与相互协作， 它强调的是在成本科目、 费用科目同一层次上的横向分工， 其管控
更多表现为项目内部的“合作与协同”。
、“集团、公司、项目”纵向分级管控模型
第一级：集团运营中心的项目总成本管控
万事抓重点，集团要抓大放小对关键指标进行严格管控。基于这一点， 我们认为“项目总成本和二级科目成本”这两个宏观指标就是集团关注的层级，
这一点也正是基于集团从自身投资角度，项目目标收益保障的管控要求所在。
管控项目总成本自是理所当然，但问题是为什么还要管控成本二级科目
而非三、四级？这其实也是“抓大放小”，集团没必要去层层管控成本科目树，
操作可行性也不太现实， 但集团对二级科目的有效管控以及二级名称的标准化设
置却得严格落实。 在项目实践中， 我们经常发现由于二级科目监控失效而导致的
总成本增加的大量案例， 比如说由于集团对建安部分监管失效， 导致建安成本占
用下游装修或园林的成本， 项目公司为确保总成本不变自然收缩园林建设开支或
降低标准，最终导致项目品质改变、客户投诉。
集团对公司、项目的管控必须要有高效的管控手段，集团运营中心作为
集团级的具体管控部门， 需要对项目公司主要成本设置“预警”和“强控”两个
监控手段。预警是对项目成本超标在一定范围内（比如 2%，不同公司该数值设
置不同） ， 信息化系统就自动进行预警报告， 我们一般采用绝对值和相对值两种
维度对成本超额进行双重“数字化”监控。 比如当园林费用超过 500万了， 信息
化系统会马上预警并同步将此预警自动反映到集团层面， 单个成本费项如果碰到
“预警”， 项目业务部门可依旧照常运行并审批， 但“此超额”已经受到集团关
注，后续如果成本继续超量，一旦超过“强控指标”（比如 3%，各公司管控数
值不同） ， 那么系统就会自动“跳闸”