文档介绍：《木桶定律》(西武编著)
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前言
不管是企业还是个人,不管你有没有意识到,都在不同程度上存在着缺点和不足。任何一个区域都有“最短的木板”,它有可能是某个人,或是某个行业,或是某件事。
面对自己的这些缺点和不足,有些人从没察觉到,有些人虽然有所察觉,却听之任之, 于是,他们永远只能在原地踏步或每况愈下。
不管是个人还是组织,要保持充沛的竞争力,不能单靠在某一方面的超群和突出之处, 而是要看整体的状况和实力,看它是否存在某些突出的薄弱环节。劣势决定优势,劣势决定生死,这是市场竞争的残酷法则。
在中国进入市场经济的最初阶段,市场还非常幼稚,竞争对手也都非常弱小,不少企业借助某一个环节的运作特色,攻城掠地,不断取得骄人的战绩,这就使得不少企业和企业经营者产生一种错觉,认为某一环节的优势可以控制整个企业的命运。
但在日益开放的今天,中国加入WTO的第三个年头里,企业和个人的任何弱点都会导致自己在国际化竞争中被打败,被淘汰。可以说,社会越开放,我们面对的竞争对手越多,实力越强,越需要我们弥补弱点,加长“短板”。
于是,我想到了管理学界知名的木桶定律:一只沿口不齐的木桶,盛水的多少,不在于木桶上最长的那块木板,而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量,不是去加长最长的那块木板,而是要下功夫依次补齐最短的木板;此外,一只木桶能够装多少水,不仅取决于每一块木板的长度,还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙,或者缝隙很大,同样无法装满水,甚至一滴水都没有。
我还认识到,仅仅理解木桶定律并不足以使我们真正弥补企业和个人的弱点和缺陷。我们不仅要理解本桶定律,更要了解木桶定律产生的根源;不仅要认识到短板的危害,更要知道如何寻找短板、补短和除短;不仅需要加长木桶中的短木板,更需要注意木板间的结合是否紧密。
引申到企业管理中来,我们不仅需要弥补企业的短板(它可能是企业的资金、技术、人才、产品、营销、管理,也有可能是企业的某个环节或个人),更需要加强企业文化的粘合力,进行团队建设。于是就有了本书的诞生。
本书可以说是企业和个人对付弱点和不足的最好良药,也是相关题材的第一本书,有了它,不管是企业和个人,都不会再害怕弱点,都将在原有基础上获得实质性的超越。
企业:一只不断扩容的木桶
对于企业的发展,有一个非常恰当的比喻——“木桶定律”:一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最长的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”,“木桶理论”或“木桶效应”,本书中则统一称之为“木桶定律”。
根据这一核心内容,木桶定律还有三个推论:
——只有构成木桶的所有木板都足够高,木桶才能盛满水;
——所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的,高的越多,浪费越大;
——要想增加木桶的容量,应该设法加高最低木板的高度,这是最有效也是最直接的途径。
木桶定律告诉我们:一只沿口不齐的木桶,盛水的多少,不在于木桶上最长的那块木板,而在于最短的那块木板,要想提高水桶的整体容量,不是去加长最长的那块木板,而是要下功夫依次补齐最短的木板。
你可以很容易发现木桶和企业的共同之处,即构成系统的各个部分往往是优劣不齐的, 劣质部分往往决定了整个系统的水平。因为,最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用,从而决定了整个系统的战斗力,影响了整个系统的综合实力。
因此,一个组织,不是单靠在某一方面的超群和突出就能立于不败之地的,而是要看整体的状况和实力;一个团体,是否具有强大的竞争力,往往取决于其是否存在突出的薄弱环节。劣势决定优势,劣势决定生死,这是市场竞争的残酷法则。
引申到企业管理中来,制约企业发展的往往是少数的,一二个重要的、关键的问题,如
管理能力、资金、技术、人才问题等。如果我们把企业当成一只木桶,而把企业经营所需要的各种资源与要素比喻成组成木桶的每一块木板,比如:资金、技术、人才、产品、营销、管理等等,那么一个企业取得业绩的大小,则取决于企业资源中最短缺的资源和要素。换个角度说,在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力中,如果某一方面的能力稍低,就很难在市场上长久获利。
其实,一个企业做的再好,管理上都有潜力可挖,换句话说,每个企业都有它的薄弱环节,正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费,发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节,都严重地影响并制约着企业的发展。
因此,企业要想做好、做强,必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置,最终导致失败的恶果