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如何进行项目风险评估
AMT 的研究表明， 在信息化实施过程中， 风险不仅仅来源于 企业，信息系统的实施方也是导致风险产生的一个重要来 源。在实施的不同阶段，从开始到结束，实施方的消极态度 会直接导致项目的失败。
"诚实的自我评估、确定目标并向着目标稳步前进，所有这 些构成了一个连续的过程，而这也正是管理的趣味所在。 "
管理者成功地解决难题之后，征服感油然而生。但在企业的 管理工作中，可以抵消这种趣味的事情似乎和趣味一样多。
接触过信息化建设的人士都知道，一个信息系统的实施不是 短时间内能够完成的，上一个比较完整的 ERP系统，少则半
年，多则一两年，甚至三四年。如此漫长的实施过程，已经 足以把企业内人们对信息化最初的憧憬和热情消磨殆尽。中 国有句俗话，叫 " 日久见人心 " ，所隐含的无非就是时间可以 作为衡量事物真实性的最好的手段。同样的，放在信息系统 实施里， 一开始不成问题的事情， 到了后来都会蜕变成问题， 并且有可能随着时间的推移， 糟糕程度也不断地增加。 因此， 如何有效地管理实施过程，降低企业的实施风险成为保障信 息化建设成功的一个重要环节，这也就是我们在这里探讨的 主题。
如何有效地降低实施过程的风险呢？首先需要了解在实施 过程中我们可能碰到哪些风险。
按照一般意义，我们常常所说的风险分为两大类，一种是不 可预知的，一种是可预知的。既然是不可预测的风险，有预 防的想法，恐怕也是无从做起，只能是在风险到来的时候直 接对问题做出反应。而这里我们主要针对的是那些能够预测 的风险，在明晰它们的基础上，想办法去控制和降低它们。
信息化项目的项目特性，注定了实施过程中的风险有综合风 险，也有阶段风险。
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图1信息化项目的风险包括项目的综合性风险和阶段性风
险 （资料来源：AMF企业资源管理研究中心） 所谓综合风险，是指贯穿整个实施过程，甚至贯穿整个信息 化项目过程的几大类风险。根据我们的研究，归纳总结出这 么几种：缺乏共识、项目驱动力风险、信息不对称 / 欺诈风 险、财务风险、人力资源风险、业务中断风险。
接下来我们就缺乏共识和项目驱动力风险这两项来做个简 单的介绍。
缺乏共识，是 IT 项目中最常见的风险，带来的后果各种各 样。对于 IT 建设来说， 项目组内部 （包括企业方与实施方） 企业内部能就关键问题达到共识，显得至关重要。有一句话 是这么概括的，在一个解决方案上达成共识比这个解决方案 本身的先进性重要得多。为什么共识会在 IT 项目中扮演了 如此重要的一个角色呢？业内人士聚在一起讨论信息化建 设，常常会说信息化建设风险很大，然而最难以预测和掌握 的是人的因素，技术的问题总是会有解决方案。而达成共识 其实就是解决人的问题，减轻或者降低项目实施过程中可能 出现的，由于人而引起的不必要的阻力。再来看看项目驱动 力风险。项目驱动力其实包含了两层意思，一个是指项目启 动的诱因，例如是否是由业务需求驱动，还是出于别的一些 原因的考虑；另一个隐含的意思是企业高层对 IT 项目的推 动作用。大家都知道信息化建设是 " 一把手工程 " ，领导的支 持程度直接影响到项目的成败。
对于阶段性风险，顾名思义，就是在信息化建设各阶段（如 选型阶段，项目启动，需求调研等）中出现的、带有浓厚的 阶段色彩的风险。举例来说，在项目启动阶段，可能出现计 划残缺，思维混沌的风险。对于任何一个项目来说，有明确 的项目目标以及详细的项目计划是至关重要的。一个明确的 项目目标，决定了整个项目的基调，一个详细的项目计划， 使得后面的每项活动都易于控制和掌握。对于 IT 项目来说， 更是如此， 作为一个新兴的项目管理领域， IT 项目的管理是 不够成熟的，而 IT 的本身又是极难衡量的。在这样的情况 下，在项目启动阶段就明确了 IT 项目的目标和计划显得犹 为重要。
" 项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。 " 做过项目的
人大概都会对这句话感触良深。在项目开始前，或者在项目 的启动阶段，多做些工作并且把工作做踏实是非常必要的， 也是提前杜绝一些可预测风险发生的一个有效手段。
在进入项目实施前，项目目标明晰和项目计划落实固然非常 重要，然而仅仅这些措施是不够的。我们提倡，在项目启动 阶段，企业应该对现状做一个评估，看看一旦启动信息化项 目，各种风险发生的可能性有多大，对可能发生的困难要有 预估，并提前做好防范措施。
如何在项目启动之前对项目的潜在风险进行量