文档介绍：万科集团成本横向比较工作总结
根据在成都召开成本工作会议时的布置,集团各分公司成本管理部展开了成本横向比较工作。通过与代表各地先进水平的同行之间的比较,了解万科的成本管理在全、取长补短,进一步创立成本优势的目的。
本次比较中各分公司共选择了11个房地产公司,14个与万科楼盘类似的项目进行比较,根据被比较公司的规模及特点将比较对象分如下五类:
多城市开发的全国性专业房地产公司:中海和奥林匹克花园系列
当地销售排名第一的地方性企业:天津顺驰集团、长春亚泰集团
当地老牌知名的房地产开发企业:南京仁恒地产、南昌南酒地产
项目公司:武汉的深江物业及自然房地产
独具特色的房地产开发企业:包括资本运作上较出名的北京光彩置业有限公司、以营销公关著称的北京红石建外房地产开发有限公司、港资的新世界(沈阳)房地产开发有限公司
通过比较得证:对于跨地域经营和规模较大的地方性房地产企业来说,同档次的楼盘在工程造价上的差距并不大;与较小型的地产公司相比,除去建造标准上的差异外,在配套、景观和开发间接费上大型公司的投入要高出甚多。从成本管理模式及操作过程来看:万科的目标成本与成本信息系统、集团统一采购、规划设计上有一定优势,但在总包招标方式、变更签证比例、甲供材的品种与范围等方面,其他公司的做法有颇多借鉴之处。制度的健全与合理性方面与第1-2类企业相似,优于第3-5类企业。
由于分公司横向比较的信息量较大,且第2-4类企业与万科相比存在优势的地方,在第1类企业中都可以找到,故本文仅对第1类企业进行重点分析,从公司组织架构、成本控制流程及方法两方面进行比较:
一、公司组织架构

万科由于多城市开发的需要,逐步形成了目前的地产化总部,总部不仅在拿地方面起到了对公司整体资源配置的枢纽作用,同时在总部设置了工程、设计、成本的相关部门,对分公司的对口部门进行管理、支持,对发挥集团资源优势、降低操作成本起着重要作用。目前万科总部职能部门进行的集团统一采购工作、设计标准化工作、成本信息化建设、网上采购工作,都走在同行前列,尤其是集团统一采购,充分体现了规模经济优势,对成本降低起到显著作用。相比之下,中海的大陆总部更接近投资型总部,仅在规划设计、营销管理上对分公司有管理职能,总部没有工程成本管理的职能,没有体现规模优势。奥园做为刚开始进行多城市操作的新兴企业,总部的组织架构比较模糊,网上公开的资料显示,广州奥园、上海奥园、北京奥园仅是投资方相同的完全独立的三家企业,没有万科的规模优势。
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在分公司的组织架构方面,中海有专门的物资部、奥园有专门的装修部,在设计部、成本部、工程部、项目部及招标小组的组织架构上,万科、中海、奥园基本相同,都实现了经济、技术分部门管理。
施工单位出身的深圳中海特别重视材料设备的采购,专门设置了物资部,对材料的控制力度强于万科,如大宗的材料:钢筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式(中海成都公司例外)。材料甲供的好处在于能够以较低的价格得到品质更有保证的材料,缺点是增加了甲方的人力成本、对甲方的材料专业能力、管理能力要求较高。为了实现最大限度的成本降低,将成本按照不同专业、不同材料逐一分解,对每一种材料均找到合理的控制方式,是中海成本管理的重点。中海的三大材甲供,在材料成本控制