文档介绍：企业为什么会亏损?
“企业为什么会亏损?”这个问题表面上很大,很难回答,其实,这个问题并不大,并不难回答。因为,成功的企业是相似的,失败的企业也是相似的。
一、为什么失败?
答曰:企业的投资者或(和)经营者“喜欢”失败,“故意”让企业亏损。
1、产品的成本、价格、性能、目标顾客四要素互相错位。
最近一家保健酒企业新开张,作为顾问去咨询。与客户见面第一次,我就与客户“达成共识”,自动放弃了“项目组组长”的职位,由另外的同事牵头;我还“不怀好意”地向同事们申明:“今后不许说这个项目有我参与”。
我之所以不赚这笔钱,不是因为我不爱钱,而是因为这个产品“故意走上了一条亏损路”,我至多只能让它少赔钱而没法给它一个良好的未来:它成本高,价格自然高;高价酒的消费地点主要是酒楼,其次是送礼,该酒保健功能明显,功效明显,并且功效指向“人们不愿承认的需求”,所以不大可能在公开场所消费,也不大可能送给别人(送这种功效的酒,那岂不是等于藐视受礼者?);该酒的功能、功效,不可能与同等价位或更低价位的药品相比,因此不能当药卖;该酒是“食字号”批文,不允许宣传功效;该酒价格高,作为功能酒、又难以找到“情感因素”,只有靠“功效”才能支撑该价位。
总而言之,该酒充满了矛盾。
这些道理,别说经营者啦,就是业务员,也都明白。
可是,投资者为了自己的“爱好”,为了自己的“追求”,决心投资这样一个产品。
2、产品的特征与企业组织的核心能力不匹配
还说上面这个酒吧。
很显然,产品的功效越复杂,传播中“口耳相传”的权重就越大,电视广告的作用就越小,企业组织中企划、培训两个板块的权重就越高,所需的产品运作空间也越大。
但是,该企业的组织却是“销售型”的,价格体系上看运作空间也非常小。
我深深地知道,这种企业“逆天行事”,“不亏损不足以平民憤”,“不亏损就没有天理”,虽然我主观上、我内心深处仍然深深地祝愿它“一路走好”。
3、目标不明确或手段与目标不匹配
一家“白酒OEM基地”企业,产品质量非常好。为了搞好质量,该企业同本行业一些顶级专家们保持着紧密联系,在员工培训、技术革新、设备更新、白酒生态园建设等方面都投入了巨大的资金,这样一来,成本显然就高于其他竞争者了。在同行的“价格战”面前,该厂销售人员显得很不平衡,希望白酒制造商(它的采购商)认可他的成本。
我问他:“怎样让你的客户,认为你的高价原酒是物有所值?”
他回答:“进一步扩大规模,提高质量,这样一来就树立了品牌”。
应该说,这种对策虽然不是明显的“南辕北辙”,但也应该算是“拍马屁拍到大腿上”。
不过,即使这种企业认识到了“改变自己在企业链中的权重”的方法,他们也无法实施,因为,不要说“OEM基地企业”,就连白酒厂,也没有建成“营销型企业”的基因,它们从来就没有过“市场开发、渠道掌控”等能力,而只能在“下线运营商”的门口“比质比价”、陷入“价格战,促销战”;“OEM基地企业”的经营能力更差,就更加没有营销能力了。
而没有“营销”牵头,“OEM基地企业”就不可能“通过提高对消费者的号召力来提高白酒厂的转换成本,从而为白酒厂创造价值”,从而从“价格战”转换成“价值战”。
4、其他不匹配
成功的企业是相似的,失败的企业也是相似的。
失败的原因表面上有千条万条,实际上只有一条,就是“不匹配”。
除了上述三个“不匹配”之外,还有以下“不匹配”也是中国企业的
“常见病,多发病”,(所以,在中低,所生的病的水平也不高:一两张“药方”就可以“医遍天下”)。
总经理个人的气质,能力,与岗位对他的要求不匹配。国营企业的领导班子多是从事技术工作或政治工作的;虽然从某方面看他们也许可以算是优秀的专业人才,但他们不懂营销、不懂市场的规划与管理,对市场充满恐惧;因此只能以简单的营销组织来“推销产品”。所以很难不失败。
由于企业与职业经理人之间的“交易成本”非常高、而且其不算太短期内的趋势是越来越高,迫使企业“任人唯亲、任人唯忠、任人唯德”,导致企业内部的岗位与人的能力之间的“不顺”;再加上中国的老板与员工之间的分配机制普遍不合理,企业内部个别人才的“溢价发行”与其他真正人才的“价值扭曲”长期地严重地存在,双方都无暇顾及长远,都是短期行为,迫使一些有一定能力、但能力与资源均不足以独自创业的人士也被迫创业----因为,只有创业才能多少体现一点自己的价值;于是,形成了此起彼伏的创业潮与亏损潮。
“书生老去,机会方来;使李将军遇高皇帝,万户侯何足道哉!”不遇高皇帝,因而被迫以神枪手的能力去做只有军长能做的事情,自然引发无数“出师未捷身先死、常使英雄泪满襟”的创业故事。
我见到一个小朋友,大学毕业才两年,做酒才两年,做大区经理才一年,认识的经销商仅仅局限于一个