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戴明的管理方法之十四要点
第十四点采取行动，完成转型
管理阶层必须把自己组织成一个团队，推动前面提到的十三项要点。此时聘请一位统计顾问是必要的;公司里每个人对于「如何持续不断的改善」都应该要有清晰的概念。整件事的原动力，必须来自管理阶层。
我们如何展开呢?首先要遵循「萧华德循环」(ShewhartCycle)。在日本，这个概念是由戴明博士引进的，所以也叫「戴明循环」。有些人则称它为「PDCA循环」;意思是(Plan)、实施(Do)、查核(Check)、行动(Act)。今天，这个循环已经成为规划作业的重点了。
戴明博士解释说：「从一九五○年开始，日本人针对高层管理人员所举行的每一场研讨会中，黑板上都会出现『萧华德循环』图。这个概念是我在那个炎热的夏天，传授给好几百名工程师的。隔年夏天，又有更多的工程师出席。然后是六个月后，再六个月 年复一年，一次又一次的传授。」
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步骤一：第一步要研究流程，决定应该进行什么样的改变，并组成一个适当的团队，从采购部门、供应商，或产品工程师中挑选代表参加。再看看我们需要什么样的?这些资料原来就存在吗?或要实施某些变革，静观其结果?另外，有必要进行测试吗?这一切都要想清楚，不要毫无计划贸然实施。
步骤二：进行测试或变革(最好小规模为之)。
步骤三：观察效果。
步骤四：我们从前面的步骤中发现什么?必要的话，可以重复测试;也可以换一个环境进行，同时找出附加效果。
戴明博士说，除了使用「萧华德循环图」，每个人都必须开始思考，自己的工作能够在哪些方面满足顾客?这项思考对转型能否成功非常重要。
「顾客」分内部顾客及外部顾客;要问问自己，谁会拿到你的工作成果?你必须令谁满意?许多人无法分辨出自己的顾客来，也无法确知自己的工作内容究竟是什么;但每个人都有自己的顾客，都必须知道这个顾客是谁。
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在实施「第十四点」的时候，戴明博士建议我们，可采行一位住费城的顾问索伯(PhyllisSobo)所提出的行动计划。
「一、高阶管理阶层必须致力施行前面的『十三项要点』，防止『致命的恶疾』，及排除『障碍』。他们必须针对这些要点的涵义及方向，建立起共识。他们要同意实施这套新哲学。」
戴明博士强调：「一、目标不仅要持久不变，也要前后一致。」他说，让全体成员对前面提到的「十三项要点」有共识，并知道如何达成是很重要的。众人的努力若形成方向分歧的多头马车，将平白糟塌美意，减损努力的成果，甚至彼此目标冲突。
「二、高阶管理阶层必须对过去的表现觉得难过、不满，还要有变革的勇气。他们必须脱离