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迅捷来自精简 精简源于自信
为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE 舵主韦尔奇通过他著名的“数一
数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在 “软件”上，则尽力试图改变
整个企业的文化与员工的思考模式。
韦尔奇看到：“如果你想让列车再快 10 公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一
倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变 ，
就无法维持高生产力的发展。”
文化变革之一：
做真正该做的事
韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说：“有人告诉我他一周工作 90 个小时，我
会说：‘你完全错了，写下 20 件每周让你忙碌 90 小时的工作，仔细审视后，你将会发现其
中至少有 10 项工作是没有意义的———或是可以请人代劳的’。”
相比之下，我们就太喜欢“形式”了 ：赞美 “勤奋”而漠视“效率”、追求 “数量”而不问“收益”，
甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓 “工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，
但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自
己：这件事是必须要做吗？是必须由我自己来做吗？
那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激
发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作去发掘出一些很棒的想法，扩张
它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手
拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
文化变革之二：
不断超越自我
韦尔奇又提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’
的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出
一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出
色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境
变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们 ，
因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在
通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
文化变革之三：
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