文档介绍：对集团型企业而言,预算管理犹如一根指挥下属企业的指挥棒--

预算“指挥棒”

《IT经理世界》/赵水忠第150期

2003年9月,又到了编制下一年度预算计划的时候了,上海一家企业的总经理根据各方面的情况,预计2004年的利润可超过1亿元;但在送交集团总部的预算方案上,他报的却是6000万元。这样做的原因不言自明----“真的报1个亿,如果做不到,岂不很没面子?相比之下,当然是6000万更加保险。何况少报一点,到时超额完成任务,还有奖金可拿,报1个亿,完成1个亿,可就没有什么甜头了。”
实际上,不仅是上海这家企业,在中国大部分集团型企业中,下属企业向集团总部有意低报销售预算、利润预算的情况比比皆是。下属企业之所以敢这样做,与集团总部和下属企业间的信息不对称有很大关系,作为不直接介入业务经营活动的总部,并不了解下属企业各项经营指标,这是中国集团型企业管理的一个老大难问题。
同样的问题在中国兵器装备集团公司也存在。兵器装备集团注册资本高达120亿元,有员工18万人,它拥有长安汽车、嘉陵工业、建设工业(集团)等51家全资工业企业、4家研究院所、3家研发中心以及中国北方工业公司等多家全资或控股商贸企业。它在全球30多个国家和地区建立了生产基地或营销机构,产品销往世界100多个国家和地区。作为特大型国有企业,近几年来,它从政府机关演变到行政性公司,再演变成一个完全市场化公司。在急剧转型过程中,预算失控的状况显然不能适应发展的要求。所以从2000年开始,兵器装备集团开始酝酿在整个集团内推行全面预算管理,加强对下属企业的监控和指导。为此,专门在集团公司财务审计部下成立了预算处,全力推进这项工作。
发现问题容易,要解决问题却没那么简单。有时候,尽管集团总部明知下属企业有意低报了销售预算,却苦于拿不出有力证据。而且由于总部本身不介入下属企业的经营,也拿不出合理的预算方案。于是,只能根据下属企业去年的经营状况,大致想一个数字。比如下属企业报1500万,总部可能会要求它完成2200万。而这2200万的任务没有任何明确的理由,只是拍脑袋想出来的。所以,预算制定的过程就成为下属企业和总部之间“议价”的过程,最终双方可能会以1800万元“成交”。至于为什么定为1800万元、是否符合下属企业的经营实际、是否考虑到宏观经济形势等都缺乏科学数据支撑。总之,这是一种纯粹凭经验进行的决策,很难保证其科学性和可行性。兵器装备集团公司财务审计部预算处处长王晓翔说,“以前,总部跟下属企业谈预算缺乏准确性,有的企业确实没有潜力了,总部却将预算定的非常高;有的企业潜力很大,总部定的目标却远远低于它的潜力。于是,下属企业便不拿总部的销售预算当回事”。
很明显,解决问题的关键在总部要获得更多、更准确的企业经营信息,要有科学的证据,让下属企业对集团提出的预算是心服口服,它们才会认真对待、认真执行预算。于是,总部预算的科学性便显得格外重要。
预算管理的科学性首先体现在销售预算上。在预算管理中,销售预算起着龙头作用,其他所有的预算都是以销售预算为起点,确定了销售预算,才可以定产量、采购量、资金投入等。实际上,发达国家集团企业的下属企业在报预算时,往往是高报销售额,因为按照它们的机制----预算越高,总部配给的资源也越多。而如果连续几季度或几年销售预算的增长率都很低