文档介绍：我国集团公司预算管理运行体系的新模式
———中原石油勘探局案例研究①
《管理会计应用与发展典型案例研究》课题组
【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年预算管理的案例为基础,采用现场研究的方法②,概括出集团公司管理的资金预算整合模式和全面预算整合模式,并认为每一种模式都是一个由若干阶段或要素组成、可运行、可操作的管理控制系统,为我国其他集团公司实现整合提供了可资效法的蓝本。其次,本文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算管理系统的特征,从历史和现状、理论和实务等方面阐述了我国集团公司推行预算管理的重大意义。第三,本文阐明预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。
【关键词】集团公司整合预算管理体系现场研究管理控制权力共享集中监督
引言
随着民营企业的发展壮大,国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革,我国形成一大批集团公司。集团公司一般由若干相对独立的二级单位组成。二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人(即子公司),也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。集团公司的二级经营单位的数量最少五家,多的达到百家或者几百家。集团公司管理的核心问题是整合(Integration)③。所谓整合,就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。不得不承认,我国集团公司还远远没有达到整合的程度,许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严重的互相
“扯皮”互相制肘的不协调现象,从而影响整个集团公司的发展。
从1999年开始,我国很多集团公司已认识到:(全面)预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段,并积极探索和实施预算管理;国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。这些无疑是应该肯定的,但由于我国开展预算管理时间短、经验少,因而不可避免地存在着缺陷。一个致命的缺陷是:把预算管理仅仅看成预算编制,对如何实现预算则很少顾及。结果是:预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统,而是局限在财务部门,被当作控制费用的工具,对整合的作用并不明显。
中原石油勘探局(简称中原油田或勘探局)在1994年实行经营承包责任制基础上,于1995年实行预算管理,到1998年基本成熟,并且一度在石油行业推广,中央电视台经济半小时进行过专门报道,国务院领导也曾批示给予肯定和赞扬。我们于1997年对中原油田的预算管理进行初步考察,1999年以来又考察过三次。本文的目的在于通过总结中原油田1994年到1998年预算管理的经验,讨论我国集团公司预算管理的运行体系,说明集团公司如何利用预算整合二级单位。我们认为,中原油田的预算管理或多或少地借鉴了外国公司的成功经验,但仍有独到之处,丝毫不失为我国会计实务的伟大创举。根据中原油田的经验,我们建立了可以用于集团公司的资金预算整合模式和全面预算整合模式。前者是说集团公司如何有效地控制资金的流量和流向或现金收支,后者是说如何通过全面预算来管理整个集团公司。通过与国外比较,我们还发现:中原油田模式的形成实际上代表着我国企业管理的一个转折点,它们完全可以作为我国集团公司管理的蓝本予以推广。这对创造我国集团公司的“持续竞争优势”
(petitiveAdvantages),有效地化解加入WTO以后我国集团公司所面临的国际竞争压力,将大有裨益。
二、中原油田及其预算管理的背景
中原油田于1975年发现,1979年投入开发。原来隶属中国石油天然气总公司,1998年石油与石化两大集团重组后,归属中国石油化工集团公司,是一家集油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造、多元开发于一体的综合性国家控股的集团公司。1998年,业务范围横跨13个行业,在册职工8 7万人,局直属二级单位346个(其中:集团职能处室30个、二级经营单位316个),销售收入56 15亿元,资产总额170亿元,净资产90亿元。中原油田设计石油年产量为1000万吨,1979年到1988年实际原油年产量呈上升趋势,1988年达到722万吨的高峰,此后呈下降趋势,1995年以后稳定在400万吨的水平。1993年中原油田面临着最为严峻的挑战。(1)国家于1989年下半年启动的宏观调控政策(特别是紧缩银根)开始发挥作用,中原油田深感外部筹资空前困难。(2)中原油田后备石油储量严重不足,石油产量、从而销售收入大幅下滑。(3)经过十多年的开采,中原油田进入高含水采油期,油田维护成本急剧上升。(4)中原油田主要靠贷款建成,汇率变化使外债总额翻了两番,1994年将进入长达十年的偿债高峰期,每年偿债额在15亿元以上,相当于原油销售收入的20-30%。(5)按照设计