文档介绍：中小企业ERP十大“软着陆”经验
也许大型企业对ERP的定位是更好的辅助企业管理,而中小企业这条单薄的小船费尽心力捕获了ERP这条大鱼,既不能就地冰冻封存、也不能因为路途的遥远险恶而放弃。
庞大的ERP系统如何在弱小的中小企业实现平稳着陆,这是那些构想所谓“ERP普及时代”的企业管理者和厂商们必须直面的现实问题。而这一问题正在无数失败教训的基础上,呈现出一些得以解决的曙光。
    “资金很有限,投入价太高”,这句话用以描述大型ERP系统之于中小企业最为贴切。但亦有古语云: “工欲善其事、必先利其器”,在竞争态势瞬息万变、商业机会稍纵即逝的今天,ERP系统绝不是跨国公司、全球500强们的专利,具有发展潜力的中小型企业已经开始从整体战略发展的愿景出发,拿出“若为发展故,二者皆可抛”的精神,努力说服各方投资人勒紧裤腰带,高举没有困难要上、有困难努力克服困难也要上的旗帜,倾囊而出,购买庞大的ERP系统了。
    也许大型企业对ERP的定位是更好的辅助企业管理,而中小企业这条单薄的小船费尽心力捕获了ERP这条大鱼,既不能就地冰冻封存、也不能因为路途的遥远险恶而放弃。精心筹划的多步选型、枯燥漫长的用户培训、轰轰烈烈的蓝图讨论、烦恼耗神的数据准备、苦难无期的并行阶段……中小型企业拼命一搏,思考的则是怎样尽全力保护好这笔巨大的投入,并且通过积极学习与科学管理把投入变为投资,加快企业运营信息化的建设,为企业不断调整的运营策略提供有力的支持,实现多维度运营数据、多端口的准确、实时、共享,得到诸如资金周转率、库存周转率明显提高等等这些实打实的回报。
    与ERP相关的有很多行话,“DOUBLE IT ”定律、“没完没了的ERP,不见不散的项目组”……听起来简单有趣,实际深藏着对ERP系统管理难度的感叹。下面,笔者就从几个方面与大家共同深入探讨中小企业管理ERP系统的几个心得。
    1 核心业务流程处理的固化
    ERP系统是企业业务流程的固化载体,但中小企业由于资金规模有限、市场占有率不高等现实问题,处于市场竞争的相对弱势。上有供应商的挤压、下有客户的制约,往往在业务处理中,处于受制于人的境地。
    供应商为实现渠道扁平化,会出台各类措施,诸如订货返点、应付代金券、行业销售优惠折扣等; 而客户需求也不好满足,为他们订的货还没到,但客户可能已经等不及了,非要从你的仓库里借一台用用,这也是挺合理的,到了再还你呗,可惜此批非彼批,成本差异很大,不过上帝的声音哪能“SAY NO”,狠狠心给吧,不过对不住ERP了,结果序列号搞得乱七八糟,获利分析无从谈起; 有的客户买了产品,月余后,突然不开心,要退货,可惜发票又交不回来了,已经抵扣,撂下一句话: “您老自己看着办吧”。
    五花八门的要求层出不穷,用管理部门的话就是“客户的想像力是无穷的”,一千个客户有一千种折磨你的办法。经常听到那些中小规模企业的工作人员们说: “人家是客户,受点罪也认了,可咱是客户的时候,咋还要低三下四呢!”这就是中小企业的不容易,沼泽中还要茁壮成长,挤压中还要长得更加粗壮,否则就得等死。
    很多时候,企业只看到了固化流程失去的部分客户,而没有看到固化流程给管理机构带来的效率,这些效率实质上就是利润,效率的提高就意味着成本的节约。
    其一,想优化先僵化,综合分析整体业务流,舍弃小部分极特殊业务,保障整体运转和流程的顺畅。不能在核心流程上进行固化,就很难使系统正常运作,使各部门处于纠错、改错的泥潭之中。
    其二,对于部分中国特色的需求的处理,在不违反国家各项法律法规的前提下,要集中调研,各模块组织会议,整体分析,给出明确的解决方案,分别利用IT手段、行政规定进行规范管理,力求化无序为有序,化混乱为规律。
    总之,无论是来自上游还是下游的呼声,我们都要综合分析业务情景,从长远的角度出发整体规划。防止各部门长时间陷入对特例的机动处理,长期处于大劳动量中,产生疲沓情绪,从而更加影响到系统的正常运行和后续管理水平的提高。
    2 成立ERP系统与业务流程结合的核心管理机制,有组织、有计划地推进EPR系统的改进工作
    流程与系统是唇齿相依的关系,没有了流程的改进就等于提前宣告了系统无果而终的命运。而有组织、有计划地进行流程重组本身就保障了系统更顺利地被应用。ERP项目实施完毕,改进工作就应该充当排头兵了,这个时候一把手原则就更加适用了。大的系统往往是多个模块串连、多个部门管理,要想把各个“兵种”集中统一调配、集中统一行动,没有高层的有力支持,没有专门的机构和制度进行不断的业务流程改进工作,是根本不可能达成的。
    就拿简单的物料估价方式来讲吧,何种物料以何种估价方式存在,进行销售、成本核算、库存统计,产品管