文档介绍：中国企业的流程再造实施方略
华北科技学院管理系苏丽琴中国网通苏保强
摘要:针对我国企业实施流程再造过程中存在的问题,提出一种流程再造的实施策略——多层企业再造结构。该结构分观念再造层BIR、业务再造层BPR和组织再造层BOR,幷就其中核心层BPR的实施策略与推进步骤进行了重点论述。
关键词:业务流程流程再造观念再造组织再造扁平式管理
企业流程再造(Business Process Reengineering)简称BPR,它强调通过创新业务流程,从企业的组织和技术方面进行变革,实现企业内部运作机制的全面改善,并最终实现企业的经营目标。在欧美国家,一些企业利用BPR思想进行再造后,取得很大的成功:IBM信用公司通过对客户信贷流程的改造,使信用卡发放周期由原来的7天缩短到4小时,生产能力提高了100倍;柯达公司对新产品开发实施流程再造后,新产品研发时间缩短了50%,工具制造成本降低了25%。近年来,我国也开始了流程再造的理论研究和实践活动,华为、康佳、海尔等公司都不同程度地进行了业务流程的改造活动。经过再造,这些企业的经济效益、工作效率及对市场的反应速度都有了很大的改善。
但由于我国经济体制现状的制约及业务流程再造工作本身的复杂性,我国企业实行流程再造遇到了不少困难,从现阶我国企业的流程再造实践来看,还存在着一些普遍性的问题。
一、我国企业在实施流程再造中存在的普遍问题
1、BPR并没有被提升到企业发展的战略高度,只限于战术性开展;再造只是为一时之需,再造计划也只是公司众多计划的一部分。
2、再造重点没有集中在流程上,未能从流程的角度正视企业的营运,只是将降低成本作为工作的中心,狭隘地仅仅视技术为再造手段。
3、再造行动过慢,时间拖得太长。有的企业在现状分析上就花了很长时间;有的企业只限于纸上谈兵,未能进入实施阶段,最终导致员工人心涣散,丧失流程再造的兴趣和信心。
4、忽略员工价值观和信仰的塑造。不能为改造和转换中涉及到的员工提供一些利益,没有适当的表扬和奖励,使抗拒变革的阻力越来越大。
5、选择的项目小组人员不当,工作技巧不够,授权不充分,不能使项目小组建立在跨职能部门的基础之上,不能有效发挥团队的作用。
6、盲目自信,单单依靠公司自己的力量进行再造,导致再造的顾虑增大、思维局限性很大,往往改造后的流程与原来的流程没有本质变化。
这些问题的存在表明,实施流程再造要求各路精英全力投入,从战略上给予高度重视;另外应充分发挥员工的主观能动性,激发他们的创造能力;重视塑造企业文化和培养员工的价值观和信仰。
二、我国企业实施流程再造的策略
流程再造理论以“流程”为改革的核心线索,而“流程”是指可共同为顾客创造价值的一系列相互关联的行为。企业再造是一个相当宽广而复杂的过程,它虽然是以流程为核心,但不可避免地会牵涉到组织和观念的变化。从某种意义上说,组织和观念的变化直接影响幷决定着再造的成功与否。基于这一认识,在分析总结了我国企业实施流程再造过程中存在问题的基础上,本文提出一种流程再造的实施策略
——多层企业再造结构(见图1),该结构将企业再造的实施过程分解为三个层次,即观念再造层BIR(Business Ideology Reengineering)、流程再造层BPR(Business Process Reengineering)和组