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（一）做选择
我喜欢做选择题，在大学如此，工作上也是如此。
因为，选择题比较简单，当然这是敷衍的话。
实际上，选择题可以给予思路，可以给予思考的时间和决策的范围。
我喜欢员工给我岀选择题，一来我可以看岀他们的思路，二来可以锻炼他们的全局意识。 因为，没有一种事情是绝对的，只有好与更好。
员工思路的高度，就是我的思路的高度。
我不想成为救火员，所以我喜欢选择题。
我讨厌判断题，尤其是短短几句话的描述题，这会让我困顿，让我火冒十丈。
我喜欢选择题，而且每个答案后面最好都有优劣的描述。
我好像很懒惰，我好像很轻松，这种领导真好当。
其实不然，因为我要在其中选择岀正确的答案，而且需要为之负责。 答案错了，便是我的责任，因为员工的错误，就是我的错误。
所以，聪明的员工善于岀选择题，聪明的领导善于果断选择答案。
如果：
方案选错，那是领导的问题，
执行不力，那是员工的问题。
不会岀选择题的员工，那他可以放长假了。
这就是做选择题的绝对优势。
做选择的流程：
1）主管布置任务；
2）员工为此做 2-3 套方案，注明执行办法和优劣；
3）主管分析方案，要么选择其一，要么驳回重做；
4）主管定方案，并注明执行要点和标准；
5）员工执行方案。
（二）定乾坤
我喜欢定乾坤，所以我喜欢做决策。只有这样，我的思路才能够得到验证，员工的价值才能够体现。
谋定而后动是我的****惯，但我力求不拖泥带水， 只要有 50% 以上的把握，我就会和我的员工一起去尝 试。因为我明白一个道理，这是快鱼吃慢鱼的时代，而且我的员工需要战斗，否则他们将会变成没有斗 志的颓废者。
决策可以给我带来信心，同样也可给员工信心，因为这是我们共同的选择。
快速决策是我的工作标准，就像员工的标准是系统分析、多种提案一样。只有这样，我们的智慧和勇气 才能链接起来。
有人说，定乾坤是领导的事情。我说不是，因为如果没有员工的“选择题” ，就没有领导的“定乾坤” 有人说，决策是中高层管理者的事情。我说不是，只要存在团队，就需要决策，因为决策代表了当下最 正确的选择和目标的一致。
决策需要勇气和胆魄。因为决策代表某件事情的成功与失败。但是作为决策者必须义不容辞，因为这是 我的职责。
我一直在想，如果每个人都能够表率于果断决策，那么“员工——基层主管——中层——高层”的决策 链就能无缝链接，那么团队的价值就能最大化。
在某层意义上，如果，
员工不敢做决策，那么他是一个不合格的员工；
主管不敢做决策，那么他只能做员工； 如果没有人做决策，那么企业的战略就是一纸空文。
所以，有决策，才有乾坤 定乾坤的流程：
1）审核并筛选提案；
2）明确执行团队，或者执行者；
3）明确辅助执行配置；
4）明确执行时间和相关标准；
5）明确备选方案；
6）明确监督流程。
（三）分二八
世界上 20%的人拥有 80%财富；公司里 20%的人做 80%的事情；20%的渠道商占有 80%的公司业绩；20% 的品牌占有 80%的行业销量； 20%的人领导 80%的人，等等。这就是有名的“二八”原理。
二八原理不但适用经济上、政治上，而且也适用财富分配、时间分配上，可以说所有领域都存在二八现 象。
为此，我在工作上贯彻以下原则：
将 80%的精力放在 20%的直接下属身上，他们将担负公司 80% 的工作，而且我要求下属也是这样做。
将 80% 的精力放在 20% 的重要客户身上，他们将给公司创造 80% 的销售，而且我要求下属也是这样做。
将 80% 的精力放在 20% 的紧急核心工作上，让公司的战略能够顺利推进，而且我要求下属也是这样做。
将 80%的费用用在 20%核心项目上；将 80% 的广告费用预算用在 20% 的媒体上；
将 80%的销售指标放在 20% 的产品上。等等，这些已经成为工作标准。
诸如此类，我将每一项工作都融入二八原理，有一天我发现，我有足够的资金、足够有能力的下属、足 够的时间去处理足够重要的事情。显然这种做法暗合现在很多流行的三维或者四维管理办法。
举个小例子： 我向来要求一线员工将 80%的精力放在对我司品牌认可度强、 意见领袖能力强、 口碑传播能力强和能够 提供宣传平台的四类客户身上。有个细心且善于总结的员工一次对我说，采用这种方法，花同样的时间 和努力，在一年当中自己的忠诚客户（就是帮助他介绍新客户并经常往来的客户）增加了几倍，而且业 绩是以往的 5 倍以上。
这就是改变工作方法的成绩。 我一直这样认为：努力的销售人员可以打江山，善于用方法的人可以创江山。