文档介绍：销售部提速计划――强人计划
目录
前言 3
一、销售部人才素质模型 4
中层管理人员素质模型 4
销售部基层人员素质模型 4
二、销售部人事体系构建 4
打破人力资源瓶颈 5
明确销售部员工职业发展通道 6
三、“强人”体系构建: 7
区分: 8
优胜劣汰: 9
补充: 11
培养 11
独立: 14
四、初步执行计划 14
前言
成功的秘诀“找正确的人,做正确的事。”慧谷生于人!成于人!慧谷明日的辉煌也在于人!人才经营是慧谷经营的核心!
慧谷要发展,销售部要发展,人才是关键!
目前销售部人才资源开发和人才队伍建设仍然存在不少问题,已经成为销售部发展的“瓶颈”。其表现如下:
我们许多项目从签订合约到进驻的时间很短,每次招聘都非常仓促,人力资源部一时也找不到那么多的资源,最后为了凑人数,招聘质量也大打折扣;
集团公司出于成本考虑,当有新的项目时,内部无可用之人调配;
许多项目经理基本功不好,其跟发展商相处不是太软就是太硬,部分销售经理能力偏弱,才德难以服众;
团队没有学习氛围,很少人去考房地产经纪人资格证,公司阅览室门可罗雀,竞聘销售经理只有两人;
项目销售队伍内部没有形成良性竞争,业绩高低只是跟个人的提成有关而已,没有压力,除了对金钱的渴望,便再也没有动力;
只见实习售楼员进来,几乎都转正了,很少见到哪个销售代表因为业绩不好而离开;
每个项目的销售代表都在抱怨不公平;
……
销售部怎样突破观念的桎梏,突破机制、环境的障碍,让人才脱颖而出?让人才的创造力充分展现?销售部需要什么样的人才?如何吸引人才、培养人才、做到人尽其能、才尽其用,这是我们考虑了半年的问题。我们通过咨询、讨论、思考,经过详细的计划和周到的考虑,特推出销售部的第二次提速计划
――“强人”计划。
本次提速的目的在于通过一系列强有力的制度体系,促使销售部各层级员工自强自立,培养优秀人才,促进团队进化,从而打造一个具有超强战斗力的团队,此谓之“强人”计划。
本次提速的重点有两个:
强化销售部人力资源管理,建设销售部人才梯队,做好人才的选、用、育、留;
强化销售部内部管理,建立规范化的体制和流程。 
一、销售部人才素质模型
首先,我们应该考虑的是,销售部究竟需要什么样的人才?他们应该具备哪些必须的素质?因此我们突破了以往的人才标准,启用人才素质模型,分别对销售部中层管理人员和基层销售代表所必须具备的素质做了如下定义:
中层管理人员素质模型
(经理、项目经理助理、助理):(5E领导)
忠诚:对慧谷的忠诚和对其团队的忠诚,对外维护公司的利益,对内维护团队的利益,配合公司管理,帮助团队成员成长,协助团队成员实现共同的目标。
精力:很充沛的精力。做事积极、主动、热忱,充满激情和高昂的斗志。
激励:对团队成员的影响力,能够激励团队成员跟自己一道去努力实现共同的目标。
决断力:对事件有独立的决策能力,逆境中能群策群力寻求突破,对问题有清晰的处理思路,能够对是非问题做出坚决的回答和处理。
实施:能够坚持不懈的实施完成上级下达的任务和实现自己的承诺,即执行力!
销售部基层人员素质模型
(各级销售代表、实习售楼员)
忠诚:对慧谷的忠诚和对同事的忠诚,配合上级、帮助同事,教学相长,为实现团队目标尽心尽力。
激情:对工作要充满激情,有非做不可的强烈意愿,并乐在其中。
职业道德:良好的职业道德,做该做的事,拿该拿的钱。
勤奋:天道酬勤、勤能补拙。
坚持:永不言败,永不放弃。
进取:能在工作中不断的学习和总结,提升自己。
乐观:在逆境时仍能保持乐观的心态,从不在团队中散播消极言论。
二、销售部人事体系构建
以前我们为了建立人才梯队,设立了实习售楼员制度,本意一是保留一定的人才储备,二是通过竞争,优胜劣汰,但没有达到预期的目标。究其原因,主要有三:
实习售楼员属于编外部队,公司比较限制数量;
实习售楼员彼此没有竞争,基本上最后都能转正;
销售代表们彼此也没有竞争,业绩好坏只关系到佣金多少,没有涉及优胜劣汰;
没有实行有进有出机制,售楼部没有实现流畅的人员换血;
因此,要构建销售部的人事体系,我们要做两方面的工作:
突破人力资源瓶颈,构建通畅的员工流通渠道;
明确销售部员工职业发展通道。
打破人力资源瓶颈
将实习售楼员纳入编制,定期招聘,扩大人才入口;(见实习售楼员配置资源图)
以前各项目设有项目主管职位,其存在与项目经理职权上的重叠和冲突,特取消项目主管职位,改设项目经理助理职位,其职责主要是协助和分担项目经理的工作,旨在让销售经理在日常工作中培养新的项目经理。
原项目销售助理改设为项目销售文员。
“满则盈”到“沉则留”,扩大人才入口的同时淘汰不合格的员工;(见突破人力