文档介绍：CM//000819/SH-PR(97GB) 2000 年12月此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。麦肯锡公司管理咨询的标准流程——麦肯锡招商局项目麦肯锡公司管理咨询的标准流程——麦肯锡招商局项目 1目录三. 参与项目工作的收获与启示一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 2 ?战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司?在39个国家有 75个分公司的全球性公司 5000 名咨询顾问,代表 78个国家、80种语言?在18个行业领域和 36个职能领域的专业技能?为75% 的“幸福 500 强”服务?最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业 500 强”,麦肯锡以营业额 29亿美元、雇员 10500 人排名第 48位?精良的培训,使其员工经常成为猎头公司垂注的对象,麦肯锡面临人才流失的危机?战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司?在39个国家有 75个分公司的全球性公司 5000 名咨询顾问,代表 78个国家、80种语言?在18个行业领域和 36个职能领域的专业技能?为75% 的“幸福 500 强”服务?最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业 500 强”,麦肯锡以营业额 29亿美元、雇员 10500 人排名第 48位?精良的培训,使其员工经常成为猎头公司垂注的对象,麦肯锡面临人才流失的危机麦肯锡是一家全球性的咨询公司 3 麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务北京分公司 1995 年成立上海分公司 1993 年成立台北分公司 1991 年成立香港分公司 1985 年成立?过去 3年中完成了 180 多个项目?在大中华地区有 150 多个咨询顾问, 其中 75人出生于中国大陆?麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才,范围集中在复旦、交大、清华、北大,涉及专业主要有外语、计算机和管理 4 麦肯锡称,如何与招商局一起工作麦肯锡认为,它的责任是?与招商局一起找出答案?经常向招商局领导汇报项目进展,以获取及时指导和支持?帮助招商局建立起解决问题的流程,并保证严格的标准?对项目小组进行培训、转移技能,并提供一切必需的分析支持?提供外部观点和普遍适用的经验,使之与招商局的需要相适应?保证以事实为基础,以成果为驱动力的工作方法麦肯锡认为,它的责任并不是?将答案告诉招商局?到项目结束前才向招商局领导递交报告?替代招商局经理们来操作业务流程?要求招商局的经理们创造奇迹?无视招商局的专业知识和经验?采用理论性的,以研究为驱动力的工作方法 5 专业人员支持?调查和信息专业人员?商业沟通专业人员全球专家顾问团?麦肯锡行业专家?麦肯锡职能专家?参加关键的会议?支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集?负责实施?设计项目方法?保证分析工作及建议的质量?提供专家支持指导委员会由集团部分领导组成项目领导小组由麦肯锡领导和集团高级经理组成?参加关键的会议?设定方向?批准建议?收集数据?进行分析?准备沟通材料?计划实施我们在项目小组里做些什么? 麦肯锡项目小组(招商局项目小组)技能传授培训?战略规则人员?经营业绩管理人员 6目录三. 参与项目工作的收获与启示二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况 7 麦肯锡项目分三步进行,历时 3月有余时间主要活动最终成果 4-5 周?访谈招商局高层管理人员?选择主要客户进行访谈?收集更新过的内部数据?与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论? 1-2 个专题讨论会?对招商局的业务组合进行深入的诊断–业绩差距和改进方向–重要的增长机遇?对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达?对招商局的优势和弱项的评估?业务重组的战略选择?总体战略方向?明确定义集团总部的角色和集团管控模式?制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程 5-6 周?进一步分析业务组合?在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论?举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择?对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查?关键管理流程的设计?制定业务组合调整规划?如有必要,访问潜在的合伙人/购并目标?对招商局管理层进行全面培训?今后 5年中的集团总体战略?所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距?业务组合调整规划?潜在购并和联盟规划,及可能的价值定位?董事会/主要委员会设计?具体的战略业务群结构?公司和主要业务战略规划流程?运营评审流程?以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划 2-3 周?初步财务模型?制订实施计划?与主要相关利益群体就战略方向达成一致?财务模型?为股市分析员提供的初步宣传/模拟