文档介绍：改善销售与分销体系(6)
组织模型
一九九八年十月
目录
总结
第一部分维维销售组织发展过程
第二部分专人访问/职工满意度调查
士气与工作满意程度
组织结构问题
工作目的性与职责划分
上下级管理问题
职业发展方面
业务培训
报酬系统

第三部分维维现阶段组织状况与发展策略需要
维维现阶段组织状况
维维企业发展策略需要
第四部分国际型企业销售组织比较
维维公司组织结构
雀巢公司组织结构
可口可乐公司组织结构
宝洁公司组织结构
各公司销售组织比较
第五部分维维组织结构重整策略
组织结构提高改进方向
销售策略对组织分工的具体要求
建立分工明确且结构合理的销售组织
人员定编方案及资历要求
各职位工作职责
强有力的报酬激励机制
科学的评估系统
完善的业务培训系统
销售费用比较
第六部分独立讨论论题
独立销售公司建立的可行性
现有销售分公司成立独立销售分公司
的可行性
备注
综述
通过对维维销售组织结构演化过程,现状以及未来公司战略发展要求的分析,我们了解到维维现有结构存在有利的方面,但是其结构中阻碍业务发展的问题也很突出,集中表现在于组织部门安排,各部门及人员职责安排,评估系统,业务培训以及报酬激励机制几方面,针对不同方面的结构性问题,我们建议维维采用不同的方法来针对性地对它们加以解决:
现有组织结构中组织部门的安排缺乏完整性,难以协助公司加强对销售组织的纵向管理;同时由于促销部门,人事部门,重要客户销售部门的缺乏,也造成了在业务销售方面机会的丢失以及在人事激励系统方面的缺陷,相应增设这些部门和加强销售中心的力量可以解决这个难题
各部门及职位管理人员职责的不清晰也是造成现有部分部门分工不明,人浮于事的原因。明确划分各部门和各级经理的业务和管理权力范围将可以提高部门与人员的效率。
集团和销售部的评估系统的停留在相当初级的层次。为了保证人员素质及工作积极性的不断提高,建立一个客观的,定期可以与报酬系统紧密相连的评估系统很有必要。
现有销售业务培训只集中于通过传统的“传帮带“方式来进行,考虑到为了达致业务人员水平的统一性以及更好地适应外界市场的的不断变化,维维应该尽快建立一套严密的销售业务培训系统来提高业务员与经理的业务理论与实际操作水平。
在总结提高维维成功的效益挂钩报酬制度与高级经理业绩奖励制度的成功经验时,也注意到如何解决现有系统无法解决的存在于由于不同业务性质、不同表现以及不同资历人员中的分配不合理现象则是报酬系统改革的中心。新的酬薪系统应可充分解放这方面的需要。
维维组织结构分析流程
维维销售
组织发展过程
专人访问/
职工满意度调查
维维现阶段
组织状态
维维组织结构
重整策略
独立讨论论题
国际型企业
销售组织比较
1
2
3
4
维维企业
发展策略需要
3
5
6
第一部分
维维销售组织发展过程
1
维维集团销售组织在成长的初期基本满足了集团发展的需要,直至97年后市场供求矛盾激化,如何提高内部管理水平成为一个急待解决的问题
当时市场
环境
公司正值上升发展期,业务从徐州开始向外辐射,很多省都开始有了维维销售人员,目的在于建立分销网络。销售主要分为南北两大市场
业务结构相对简单,上下交流便利
组织中人人工作热情很高
人际关系很健康
产品仍属新产品,顾客接受难度大
每个省只有一个业务员,工作生活条件很差
销量很少,集中在两三个成熟市场
公司业务飞速上升,生产能力基本成熟,公司广告策略卓见成效,公司在各地的业务发展迅速,急待系统化管理
各大分区分公司成型,下至各省销售结构基本形成金字塔型结构,管理系统性有所提高
各分省销售经理与大分区经理的职责权利不清以致于出现了管理上的问题
由于各地市场与生活习俗不一,单一产品在低发展地区难以发展
生产能力相对过剩而市场供大于求,为了加强销售力度需要细分市场,同时市场竞争加强也带来了额外的压力
送货情形好转
管理工作做得更细
与分销商的关系得到加强
对市场了解更快速
销售中心管理成为瓶颈,操作难度加大
分公司结构膨胀,成本上升
跨区经营严重化
业务并无实质增长
业务人员业务水平不一矛盾突出
利
弊
南北两市场
-
全国八大公司
-
全国27分公司
- 现今
维维销售组织发展过程
维维销售组织发展过程
第二部分
专人访问/职工满意度调查
1
访问反馈
“现有的业务政策过于陈旧而有些政策则变化不定难以适从,甚至影响