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企业项目立项管理规定
目录
第一章总则
为规范公司项目审批程序，加强项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。
本制度所称项目主要是指由股份公司以及控股子公司进行的技术改造、技术开发、基本建设或其他项目。
技术改造项目包括设备更新、技术引进、购买专利、少量土建等。
技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。
基本建设项目包括新建厂房、设施等土建项目等。
其他项目包括智力引进、课题咨询等。
技术改造和技术开发项目由技术开发中心负责管理；基本建设项目和其他项目由战略发展部负责管理。
技术开发与技术改造项目立项管理
职责
技术开发中心负责公司立项项目的管理。公司立项项目是指股份公司总部立项的项目或各业务单元（事业部、子公司、分公司）万元以上的项目。
各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元万元以下项目的管理。
各业务单元应指定专门部门，负责同技术开发中心进行项目管理的接口工作。
管理流程（见）
管理内容
《项目可行性研究任务书》（见）的下达
研制单位负责人或技术开发中心经理，根据市场需求、技术需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。
可行性研究
研制单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》（见。
《研制任务书》（见）的编写
研制单位编写《研制任务书》。
项目可行性评审
研制单位对《项目可行性研究报告》和《研制任务书》的内容组织评审。项目评审小组成员由立项申请单位负责人、技术开发中心人员和相关经办人组成。若评审通过，则评审小组完成《项目立项评审报告》。技术开发中心参加项目的可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突，在《研制任务书》的“技术开发中心意见栏”中签字。
立项的批准
公司立项的项目
研制单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《研制任务书》及《项目立项评审报告》送到本单位负责人及技术开发中心经理审核，经主管副总裁签署意见后，再由技术开发中心报公司总经理批准立项。总投入低于人民币
100万元的项目和公司指令性项目（指时间要求紧迫,并经技术开发中心确认）可不作编制《项目可行性研究任务书》和《项目可行性研究报告》的要求。
各业务单元内部立项的项目
由各业务单元负责人批准立项。
立项结束
公司立项的项目由技术开发中心将立项文档归档；各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档,技术开发中心备案，至此，立项过程结束。
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第三章基本建设与其他项目的立项管理
职责
战略发展部负责公司基本建设和其他项目立项的管理。公司立项的基本建设和其他项目是指股份公司总部立项的项目或各业务单元万元以上的项目。
各业务单元负责本单位立项项目的管理。即各业务单元万元以下的项目。
各业务单元应指定专门部门，负责同战略发展部进行项目管理的接口工作。
管理流程（见）
管理内容
《项目可行性研究任务书》的下达
项目单位负责人或战略发展部经理，根据市场需求、发展需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。
可行性研究
项目单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》。
《项目任务书》的编写
项目单位编写《项目任务书》。
项目可行性评审
项目单位对《项目可行性研究报告》和《项目任务书》的内容组织评审。评审小组成员包括项目单位负责人、战略发展部人员和项目经办人员等。若评审通过，则评审小组完成《项目立项评审报告》。战略发展部参加可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突，在《项目任务书》的“战略发展部意见栏”中签字。
立项的批准
公司立项的项目
项目单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《研制任务书》及《项目立项评审报告》送到本单位负责人及战略发展部经理审核，经主管副总经理签署意见后，再由战略发展部报公司总经理批准立项。总投入低于人民币100万元的项目和公司指令性项目（指时间要求紧迫,并经战略发展部确认）可不作编制《项目可行性研究任务书》和《项目可行性研究报告
》的要求。
事业部内部立项的项目
由各业务单元负责人批准立项。
立项结束
公司立项的项目由战略发展部