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主题：PDM实施体会
愤慨的公牛：
依照我的实施经验，总结认为，上 PDM的企业有三种：
1,自身治理水平比较高，需要PDM硬性规范。如此的企业多数差 不多上我们国家比较有实力的民营企业。 他们自身有一套特不严 谨和规范的治理方法，且执行力特不强，企业所需要的PDM只是 用软件手段，防止超越规范的问题发生。
2，企业领导治理意识比较强，然而苦于执行力不够，企业问题 错综复杂，需要借助PDM整理规范。如此的企业是处于高速进展 中的中小民营企业和转型后的国有企业。 企业领导层差不多能够 预见PDM所产生的效益和价值，甚至有些领导能专门快领悟 PDM
的核心思想，然而执行比较困难，因此干脆借PDM这把刀来斩开 企业的这团乱麻。
3，企业领导搞的政绩工程。 如此的企业多数差不多上大型国企， 企业领导不认为PDMIE产生多大效益，中层领导希望借PDMt爬， 高层领导希望PDM高成政绩。他们对PDM勺期望仅仅是时刻要求， 最好能在任期能多快好省的实施完毕， 而且希望实施过程不要对 企业的现有状态发生任何改变。
这三类企业关于国内的 PDM供应商来讲都专门头痛。 关于第一类企业来讲， 实施方需要有一个理论和实践知识都专门 强的项目经理， 能够将企业的问题清晰的展现给用户看且提供一 个专门好的解决方案才能打动用户； 我们面对的多数差不多上第二类企业。这类用户往往要求过高， 对功能和性能要求比较苛刻。 高层比较容易沟通， 操作层却有专 门强的抵触心理。 由于执行力差， 操作层往往会将专门多执行起 来比较有难度的问题归结于软件质量， 造成实施的被动。 关于这 种项目，实施方需要一个沟通能力专门强的项目经理，同时，还 必须有一套科学且操作性强的实施方法作为指导。
第三类企业， 用户领导专门容易被某个工程技术比较强操作人员 阻碍，将操作层的操作需求转变为治理层的治理需求。 企业领导 比较难以沟通，操作层抵触情绪强烈。关于这种企业，实施方需 要项目经理明确的给用户领导一个可行性最强最容易达到的实 施目标，同时围绕此目标进行实施打算。
清凤鸣：
我所在公司的情况比较像第二类和第三类的综合， 更痛苦的是 公牛所描述的状况不仅仅存在与首次实施中， 而且贯穿于整个应 用和升级改造的过程中。
sd_zwg： 你所讲的问题确实有，关键是看我们如何能顺利解决这些问题。 愤慨的公牛：
首先必须承认， 我对这些问题解决的也不是专门好。 在我们国家 的项目治理尚处于起步时期的时候， 做好项目更多的归功于一个 比较好的项目经理。
项目经理分两种：技术型的和操纵型的！ 技术型的一般是学院派， 理论功底扎实， 能够在不依靠软件功能 的情况下打动用户； 操纵型的一般是实战派， 靠多年的项目经验 自己摸索出来一套适合自己的实施方法。
楼上提的问题特不行， 假如希望能够顺利解决这些问题， 最好的 方式确实是依据项目治理的理论，结合公司的实力和软件的情 况，总结一套实施方法论！
方法论那个词各位业内人士应该并不陌生， SAP和ORACLED有
自己一套完整的方法论提供给实施承包商。 现在市面上有专门多 书也详尽的介绍了 SAP和 ORAC