企业重组的动力.doc

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企业重组中的 IT 系统整合 资源共享降低成本
企业重组的动力
企业重组， 我觉得从我们现在行业的情况来看， 有两个因素在推 动那个企业的重组， 一个确实是外部来的因素， 不管是哪一个业 态，现在整个的中国零售业面临特不大的以规模来取胜的如此一 个时期。 因此并购就成为一种规模扩大的重要的手段， 并购就存 在着如何样进行业务整合， 如何样进行系统整合。 并购现在有两 种类型的并购比较典型，一个是全国性的企业并购区域性的企 业。事实上那个全国性的企业也是从区域性的企业进展起来， 先 从一个区域进展大了走向全国、另外一个区域的时候，可能 * 自
身的进展比较困难， 也有可能是在一个区域内大的企业并购小企 业，形成一个更大的区域整体。再有一个确实是业态的并购，专 门多的企业进行一个多元化的业态的进展， 因此多业态的企业并 购单业态企业， 或者原来的主体业态并购一个业态， 这两种并购 是比较多的。
还有一种并购， 确实是讲从规模上来讲， 可能两个企业的大小差
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异并不是那么大， 我在那个地点面确实是有一个专门有意思的考 虑，跟大伙儿去分享。确实是在这种并购过程中，大企业对小企 业的并购成功概率会大一点。 在过去的一两年， 有专门多的并购 案例，大伙儿确信有不同的观点。总的来看，我的感受是大的企 业并购小的企业比较容易成功， 总是有一个主流的文化、 有一个 主流的框架。 而两个假如规模比较相近的企业去并购的时候， 往 往那个时候， 会产生一种比较大的一种企业的振荡和困惑。 要紧 的缘故， 就在于强强结合是我们希望， 然而往往结果就变成一山 容不下二虎， 哪个为主？哪个为次？并不是专门清晰， 确实是企 业文化的一个重新定位， 在企业文化的重新定位过程中， 往往会 发生专门多的人事变动，以及架构的不确定性。
我想并购的问题，首先是董事长和CEO应该去关怀的问题。然而， 什么缘故我们CIO要去考虑那个问题，这是战略性的决策方向性 的确定，假如我们不理解 CEO去并购，并购的目的是什么，我们 可能在整合过程中， 就把握不住方向， 就会把专门多的专门严肃 的问题简单化， 变成一个简单的技术问题。 在这种并购的过程中， 什么样的治理模式是并购以后应形成的治理模式， 现在的企业也 是特不困惑的。 并购了以后， 整个架构应该是如何样去做， 对那个方面的方向性 的问题，在后面决定了整个我们信息系统，应该讲是治理架构， 治理模式， 以至于后面信息系统整体建设的一个基调， 因此我们 应该讲CIO在那个层面首先去治理，首先和CEOS行沟通理解他 们战略的一个思想导向，我觉得那个是我们走向源头的一个问 题。 并购的问题因为差不多上大起大落，往往来讲问题可能会 比较激烈，还有一个驱动我们企业重组的动力，是从内到外，自 身进展起来形成一个动力。那个方面的问题看起来是专门严谨 的。不像并购，一下一个企业就进来了。然而里面的复杂程度事 实上是特不高的， 那个痛苦在不处是看不见的， 就像一点一点慢 性病的这种痛苦。 这种企业自身进展驱动的重组， 我个人的感受 也是有两种类型的， 一种类型确实是讲， 企业的规模进展到一定 程度的