文档介绍：项目管理标准化手册
项目管理标准化手册
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项目管理标准化手册
总 则
项目管理方针
法人管项目： 统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；
系统化管理： 规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。
持续改进： 总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。
相关方满意： 以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。
手册中心思想“ 112233”
“1”指：一个核心——“项目成本管理为核心” 。建立预算成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。
“1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线” 。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2”指：“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理” 。具体表现为企业层面的 EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的 EPC 现场施工管理保证平台。“2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工
活动有序、高效、科学合理地进行。 “合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。
“3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。
“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日
情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。
适用范围
本手册适用于中国建筑第三工程局有限公司（简称为 **** ）范围内房屋建筑工程、市政路桥工程。海外房屋工程项目、钢结构工程、机电安装工程、装饰项目可按所在地区和所属专业的特点，在执行本《手册》时适当修改。
所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。
相关文件
中建股份有限公司《工程项目管理规范》 、《项目管理手册》及有关项目管理制度；
《建设工程项目管理规范》 （ GB/T50326）；
《建设项目工程总承包管理规范》 （GB/T50358）；
《工程建设施工企业质量管理规范》 （ GB/T 50430）、《环境管理体系规范及使用指南》
（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系规范》 （GB/T28001）；
及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；
及所属单位现行《项目管理手册》及相关制度文件；建筑行业有关法律、法规。
项目管理机构企业层级
项目管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综
合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。
项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。
项目部
企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。
项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、
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合同要求，进行项目策划并组建项目部， 项目部组织机构参照第三章 《项目组织管理》。
项目部人员配备：企业按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。
项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分