文档介绍：药品渠道管理策划方案
一、渠道管理整合与二三级销售网络组建。
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第一部分:渠道模式、问题、趋势
（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析
区域总经销模式＋助销: 经销商做物流、资金流＋企业做促销信息流。
区域代理＋助销模式: 代理商做物流、资金流＋企业做促销信息流。
区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流全部由经销商或者代理商负责。
自建办模式: 自己人员做物流＋资金流＋促销信息流。
注意: 多个模式各有优缺点, 且给中间商 价格体系和激励方法完全不一样。
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（二）、 “大用户（总经销商、 代理商）＋炒作模式”现实状况
1、分销覆盖任务难以确保: 造成广告大规模打, 部分区域却没有货物。渠道覆盖消费者 公式是:
厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率＝消费者覆盖率
90% × 70% ＝ 63%
原因: 业务步骤、人员素质、网络现实状况及拓展能力、整体服务能力（货物储运、配送、发票）、决议水平、利益矛盾、终端促销能力等都较低下。
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2、、分销商无人做终端促销工作。
3、销售政策实施不力。
4、惰性增加, 主动性难以调动。
5、管理水平低下, 尤其是市场数据分析能力缺乏, 常造成积压和断货。
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选择各级经销商 （代理商）必需含有 三大件
有一定 资金实力、设备实力和人员实力。尤其是人员观念、思维、发展战略。
有一定 适合自己产品 下线网络。
合作意向强, 即认同、看好、配合我们企业和我们产品和市场操作模式。不然“强扭 瓜不甜”。
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（三）、渠道发展趋势
1、大流通（独家经销、代理）－－密集流通（多家代理或者二三级网络）－－大流通（集中为几家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中国中小企业现在开始只进入了第二阶段, 因为这是做深做透市场, 提升分销覆盖面, 发挥广告效果, 提升销量 唯一可行方法。）渠道长, 无法做到“有得卖“。因为省级总经销商区域通常都停留在省会市场和部分二级市场, 无法把一个企业 产品分销到位。
现在业绩往往与经销商 数量成正比!
2、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。终端推广、销售政策实施、促销力度、串货等使得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。
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（三）: 渠道发展趋势（续）
3、渠道重心向下移动: 大城市向二级三级市场转移。渠道重心下移意味着经销商网络重新整合、重组、确定: 尤其是在二级市场重新选择确定经销商, 并关键扶持。
省级代理肯定产生空白点。
4、渠道管理转向顾问、教导、培训式管理, 教会经销商盈利方法为主。即渠道转为“协作服务供给商”。
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渠道变革、整合、重组是制造商永恒 课题, 现阶段 经销商不是制造商 长久合作伙伴: 原因以下:
1、经销商重组速度加紧。
2、经销商空白点过多, 覆盖力有限, 满足不了消
费者需求。
3、经销商人员素质低下。自我提升能力不足
4、市场开发能力不足。
5、物流能力差。
6、缺乏战略眼光, 利益导向, 目光短浅。
7、资信程度不是很高。
（四）: 渠道整合 必需性
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第二部分: 渠道管理
1、经销商经营信息改变情况管理 :
经销商产权变革、GSP进展、管理模式变革、资金情况、人事变动、竞争者情况、代理品牌改变、消费者情况、下线用户改变情况等信息 。
一、经销商市场运作 管理:
关键是对其市场运作 过程管理
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