文档介绍：《竞争优势》读书笔记
本书阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。本书研
究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。这些成果源于作者
在过去十年中在竞争战略方面的研究和实践。本书反映了作者日益
深化的信念，即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略
转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。本书的这种思想旨在将战
略的制定和实施沟通起来，而不是像该领域中许多著作那样将二者
割裂开来。
一、五力模型的完整版
二、更为明确的三种基本战略
企业两种基本形式的竞争优势结合其试图实现竞争优势采取的
活动范围，就形成了三种达到高于行业平均水平业绩的基本战略:成
本领先战略、差异化战略和集中战略。集中战略有两个变量:成本集
中和差异化集中。这三种战略具体如图 1–3 所示。
表 1–1 可以用来分析企业该如何攻击使用上述基本战略的竞争
对手。追求总体差异化的企业可能受到竞争对手采取的各种手段的
攻击，包括加大产品价格差别、减少差异化程度、改变顾客需求的
差异化方式或者改变集中的目标细分市场等。每一种普通战略都有
可能受到不同类型的攻击。
三、企业活动基础论(activity-basedtheory)
本书的核心是企业活动基础论(activity-basedtheory)。若要在
任何行业内竞争，企业必须实施多项具体的活动，包括订单处理、
拜访买方、组装产品和训练员工等。相比营销或者研发等传统部门，
活动(activities)的覆盖范围较小。活动会产生成本，但开展活动能
为顾客创造价值，所以它是竞争优势的基本单位。企业基于活动的
观点为我们思考企业多元化战略提供了基础。
四、价值链
本书介绍了价值链的概念。价值链是企业活动战略思维、评估活
动相对成本和角色的通用框架。买方愿意为某个产品或者服务支付
的价格与生产产品或提供服务所开展活动的成本之间的差别决定了
利润。通过价值链，人们得以严谨地思考要求溢价的买方价值的源
泉，明白某种产品或者服务能够取代其他产品或者服务的原因，而
战略定义了企业活动内在一致的性质，是区分企业与对手的标志。
竞争优势基本上源于企业能为其买方创造的价值。竞争优势体现在
以较之竞争对手更低的价格满足顾客的相同利益，或是向顾客提供
他们愿意额外加价的特殊利益。本书应用价值链的概念来分析企业
与买方、供应方之间的关系，进而分析企业谨慎实施的互相关联的
活动和创造价值的过程。价值链是贯穿本书始终的主题，以此我们
可以分析竞争优势的具体成因及其与买方价值的关系。
图 2–1 价值系统
企业在特定行业(业务单元)的活动决定了价值链构建的相对程
度。若某个行业或者领域范围的价值链范围太广，有可能让人看不
清楚竞争优势的重要来源。处于相同行业的企业可能拥有同类竞争
优势，但竞争对手的价值链差异较大。
例如，美国人民捷运航空公司和联合航空公司都在航空业内竞
争，但它们的价值链不同，在登机运行、乘务员政策和飞机运营方
面具有巨大差异。竞争对手价值链之间的差异是竞争优势的关键原
因。企业在某个行业的价值链因生产线的构成要素、买方、地域范
围或者销售渠道的不同而有所区别。企业内部不同部门的价值链紧
密相关，只能通过业务单元价值链(businessunitchain)的方式来理
解。
从竞争的角度来讲，价值是客户对企业提供的产品或服务愿意支
付的费用。价值通过总收入来衡量，反映在企业产品的价格和出售
的产品数量上。若企业获取的价值大于创造产品涉及的成本，则企
业是赢利的。为买方创造的价值超过了此间花费的成本，这是所有
基本战略的目标。必须用价值(不是成本)来分析竞争地位，企业经常
为了实现差异化的溢价而有意识地提高其运作成本。
为了分析竞争优势，有必要定义企业在特定行业竞争中的价值
链。从普通价值链开始，在特定的企业内部确定具体的价值活动。
每一种价值活动都可以分为独立的活动，图 2–3 列出了某一种活动
的具体分类。完整的价值链如图 2–4 所示，该图列举了复印机制造
商的情况。定义相关的价值活动要求区分具有特定技术和经济学原
理的活动。制造或者营销这样广义的职能可以进一步分化为活动，
而产品流、订单流、文件流(paperflow)在此