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项目总结文件
二OOO年四月六日
迅速改善XX银行零售业务销售业绩
XX银行
内容
XX零售业务目前及未来的销售渠道
概述
专职销售队伍
私人银行经理
中介及其它销售渠道
组织结构要求
实施计划与支持文件
附录
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CYD000406BJ(GB)-sales-approach
内容
XXXX银行零售业务目前及未来的销售渠道
概述
专职销售队伍
私人银行经理
中介及其它销售渠道
组织结构要求
实施计划与支持文件
附录
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CYD000406BJ(GB)-sales-approach
XX银行目前与未来的销售渠道
现状–网点为主的渠道
未来–各种主动销售渠道
专职销售队伍
电话银行
直邮
中介
网上银行
基本上以网点为销售渠道
主要是被动销售
全行范围内没有专职的零售销售队伍
未在全行范围内建立起上下一致的以销售为主导的文化
全行范围内没有实行有区别的销售与服务方式
网点是“全能服务银行”–销售、服务、后台处理、保管箱等业务全部在分行
本行有许多ATM放置于网点内,限制了客户的使用
私人银行经理
本文件重点
网点
XX银行
其它
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CYD000406BJ(GB)-sales-approach
明确划分未来各渠道的功能与作用
售后服务
被动销售
主动销售
咨询
电话中心
(打出电话)
电话中心 (打入电话)
互联网
ATMs
私人银行经理*
直销
网点*
中介
邮递
()
具有功能
部分具有功能
()
()
()
()
* 私人银行经理在网点内工作,但此处网点主要指柜员与后台处理
()
()
()
日常业务/交易
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CYD000406BJ(GB)-sales-approach
各销售渠道在目前和在将来的角色
目前
将来
许多渠道之一
仍是渠道中的重要支柱
建立小规模的新型网点
会有具体针对零售客户的新布局–依靠第二代ATM机和销售柜台
网点数量会增多
重要性
银行的主要渠道
承担所有业务的银行而非销售渠道
同时面向公司客户和零售客户
渠道
网点
近期内获取新客户、存款量和销售贷记卡的主要渠道
完全是销售职能
在各分行设立
销售人员的工资差别很大
在全行范围内尚未存在
专职销售
负责500名高价值客户
目标是保持现有客户,并增加他们在中信的业务量,及获得新的高价值客户
高价值客户的主要联络人
分布于网点
在全行范围内尚未存在
私人银行经理
高
中
低
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CYD000406BJ(GB)-sales-approach
各销售渠道在目前和在将来的角色(续)
目前
将来
重要性
尚未尝试
渠道
中介人员
在分行一级 部分存在
电话银行/ 电话中心
主要利用现有客户和中信实业银行的员工
有适当的激励措施去销售产品。例如现有客户会享受减免贷记卡年费的优惠(如果通过信用评分模型)
银行员工也象销售人员一样得到奖金
打进/打出的电话中心
打进:提供服务
打出:销售
客户关系管理数据库可获得潜在客户名单
打出小组给客户打电话,直接进行销售或为销售人员预约销售的时间
明确的业绩衡量标准
与销售指标挂钩的薪酬
高
中
低
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CYD000406BJ(GB)-sales-approach
各销售渠道在目前和在将来的角色(续)
目前
将来
重要性
有部分
渠道
网上银行
略有
邮寄
高
中
低
主要是提供服务和信息
客户可有选择地进行交易
几乎没有直接销售
只有基于有效的客户关系管理数据库,才会值得一试
必须针对非常具体的细分客户群而推荐产品
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CYD000406BJ(GB)-sales-approach
XX银行扩大销售的各备选方案
备选方案
优点
可能的问题
重要性
位于网点的私人银行经理
建立专职销售队伍
中介人员
专注于销售
可快速组建
如果管理得力,可立即增加销售额
向高价值客户提供更加度身定制的金融服务
更好地了解客户的需求
帮助建立长期的客户关系
更好地保留客户和进行交叉销售
无固定成本
具有很大的潜力–例如,员工和现有的客户
当涉及现金时,不能向客户提供交易便利
实际效果会由于在客户信息数据库及产品服务种类上的局限而受影响
较难控制质量
高
中
低
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