平安战车应战互联网.doc

文档介绍：平安战车应战互联网
C：从内部人的视角看，平安集团是什么时候开始重
视互联网金融的？
姚波：我觉得应该是在三四年前，当时我们内部曾经做过一个报告，认为世界在变，竞争对手在变，平安也要变。我们看到了用户的变化，看到了来自淘宝等互联网模式增长很快。于是，我们也开始尝试陆金所等一些新业务。
C：未来互联网金融业务在平安内部套处于怎样的位
置？
姚波：过去我们有三大传统业务：保险、银行和资产管
理，去年非传统业务互联网金融业务也慢慢成型了。未来我
们的业务板块可能就是两大块：传统金融和非传统金融。随
着业务的成型，我们也在思考整个集团怎么更好地运作和管
控，我们在马明哲的带领下归纳总结出了“平安战车”的概
念，相当于把一些东西更加归纳， 然后简洁地用战车的模式，
形象地表达集团是怎么运作和管理的。
C：很多大公司都没法做好新业务，因为传统业务部门
有自己的 KPI ，新业务无法获得很多资源的支持，平安如何
避免这样的问题？
姚波：平安是一个金融集团， 集团本身不经营任何业务，
下而的保险、银行、资产管理业务，都是分业经营、分业监
管。我们的新业务也是独立的，它既没有放在保险下面，也
没有放在银行和资产管理下面，而是放在集团下面。这些新
业务，相对来说都是独立的团队，资源和人才这些都是独立
的，但是我们会站在集团层面协调各个业务板块资源的相互
支持和配合。
C：任何一家传统公司要做互联网业务，首先必须获得海量用户，平安的互联网金融如何解决这个难题？平安集团已经有 8000 万实名客户，如何将他们转化为互联网金融的用户？
姚波：我觉得这个是双向的。就像你说的，做互联网业务有两个关键，一个是海量用户，另外一个是使用频率，传统金融业务用户的使用频率是比较低的，我们希望通过自身的互联网门户做出来的产品和商业模式，有能力获取大量的用户。另一方而，我们也可以通过公司内部的资源协调，把现有的一些客户引导到互联网门户上去。而当我们通过互联网门户获得了海量用户之后，再把他们转化成平安的金融客户。互联网都说用户，我们以前说客户，简单的区别就存于客户是花钱买你东西的，而