文档介绍：7S 模型
麦肯锡图片模型二十世纪七、八年代，美国人饱受了经济不景气， 失业的苦恼，同 时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法， 也在努力寻找着适合于本国企业发展振 兴的法宝。 这两位斯坦福大学的管理硕士， 长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学 者，访问了美国历史悠久，最优秀的 62 家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑 出了 43家杰出的模范公司，其中IEM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业 中的翘楚 ,他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公 司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7--S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业
的一些共同特点，写出了《追求卓越 --美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新
找回了失浇的信心。
7--S模型指出了企业在发展过程中心肺全面地考虑各方面的情况， 凶手结构、制度、
风格、员工、技能、战略、共同的价值观，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的 行动计划是远远不够的， 因为企业还可能会在战略执行过程中失误。 因此， 战略只是其中的 一个要素。如图所示。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的 "硬件 "，风格、人员、技能和共
同的价值观被认为是企业成功经是的 "软件"。麦肯锡的7--S模型提醒世界各国的经理们， 软
件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、 喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关的，绝不能忽略。
一． 硬件要素分析 战略： 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况， 为
求得企业生存昨长期稳定地发展， 对企业发展目标、 达到目标的途径和手段的总体谋划， 它
是企业经营思想的集中体现， 是一系列战略决策的结果， 同时又是制定企业规划和计划的基 础，企业战略这一管理理论是本世纪 50 年代到 60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、 技术、产品和市场竞争的推动下， 在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。 1947
年美国企业制定发展战略的只明 20%，而 1970 年已经达到了 100%了。日本经济新闻社在
1967 年曾进行过专门调查，在 63 家给予问答的日本大公司中， 99%有战略规划。在美国进
行的一项调查， 有 90%以上的企业家认为企业取得成功的重要因素， 企业的经营已经进入了
" 战略制胜 " 的时代。
结构：战略需要健全的组织结构来保证实施， 组织结构是企业的组织意义和组织机 制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式。即企业的目标、协同、人员、职位、相互关 系、信息等组织要素的有效排列组合方式。 就是将企业的目标任务分解到职位， 再把职位综 合到部门， 由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体， 组织 结构是为战略实施服务的， 不同的战略需要不同的组织结构与之对应， 组织结构必须与战略 相协调。 如通用电子公司，在 20世纪 50 年代末期，执行的是简单的事业部制， 但那时企业 已经开始从事大规模经营的战略，到了 60 年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理 却跟不上，造成多种经是失控、影响了利润的增长，在 70 年代初，企业重新设计了组织机 构，采用战略经是单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营。 利润也相应地得到了提高。 由此看出， 企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要， 它是 企业战略贯彻实施的组织保证。 另外，两位学者在研究中发现简单明最美国成功企业的组织 特点，这些企业中上层的管理人员尤其少， 常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经是 上百亿美元的事业。
制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证， 而实际上各项制度又是企 业精神和战略思想的具体体现。 所以， 在战略实施过程中， 应制定与战略思想相一致的制度 体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现， 如具有创新精神的3
M公司的创新制度，在3M, 一个人只要参加新产品创新事业的开发工作， 他在公司里的职
位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变， 即使开始他只是一个生产线的工程师， 如果产品打 入市场， 就可以提升为产品工程师， 如果产品的年销售额达到五百美元时， 他就可以成为产
品线经理，这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。 二软件要素 分析风格
因此，在企业发展过程中， 要全面考虑企业的整体情况， 只有中软硬两方面七个要
两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。
他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值
观。
共同