文档介绍：P1公司
-经营策划书
总经理：陈帅生产总监：王莉莉
采购总监：钟林营绡总监：李含情
财务总监：黎世进。
总权益：70M
11月

一、公司市场环境分析
 （一）市场销量预测：依照市场预测可知，重要有P1、P2、P3、P4四种产品，本地市场在四年内对P1产品需求量较大，但随着时间推移，需求也许迅速下降，利润空间也开始下滑。P2产品需求呈上升趋势；P3需求稳定，利润较高。而P4需求量不甚明确。不论哪种产品，将来也许会规定公司具备ISO认证资格。区域市场需求量相对本地市场来说，需求量更大，P3需求更稳定。国内市场，P1、P2需求逐年下降，P3、P4需求逐年上升。P3、P4需求预测呈上升趋势。同步供应商也也许规定得到ISO9000认证。亚洲市场，所有产品几乎都需求较少。国际市场，P1需求量非常大，其她产品需求不甚明朗。
 （二）市场单价预测：本地市场，P1单价逐年下滑，利润空间越来越小。P2和P3随着产品完善，价格会逐渐提高。区域市场价格普遍和本地市场同样。国内市场，与销售量相类似，P1、P2价格逐年上升，第4年达到顶峰，之后开始下滑。P3、P4单价逐渐下滑。亚洲市场，P1在亚洲市场价格相对于本地市场来说没有竞争力。国际市场，受各种因素影响，价格变动风险大。
 （三）市场竞争力分析：1、产品SWOT分析优势（S）：①主打产品技术较高，利润空间较大②实行差别化战略，产品覆盖面较广。劣势（W）：①投资较大，需要资金多②经营和管理经验局限性抗③风险能力较弱。机会（O）：①竞争对手产品多，生产线不够，产量较小，使咱们更有机会争取到市场份额②我公司研发速度快，竞争对手不多，这些都为咱们提供了良好市场机会。威胁（T）：①当市场上有强大竞争者时，由于无法获得足量订单也许导致生产线搁置 ② 不准时供应也是威胁之一，尚有竞争对手改进技术，扩大规模等对本公司威胁更大。
二、公司经营战略
我公司依照对市场环境分析，结合自身特点，我公司制定了涉及产品战略、市场战略以及广告费投入状况
产品战略：依照市场预测，考虑发展P1P2P3三种产品。 P4产品由于其研发周期过长，市场需求难以预测，机会成本过高，不考虑研发生产。前两年主打P1，第二三四五六年主打P2，P3。
市场战略：
第一年开始四个市场开拓以及一种ISO9000（2Y，2M）认证。
次年争夺本地市场P1产品龙头地位。
第三年争夺区域市场产品P2龙头地位。
第四年争夺国内市场P3产品龙头地位。
第五年争夺国际市场P2产品及P3产品龙头地位。
广告费投入：
次年
P1
P2
本地市场（M）
4
3
区域市场（M）
3
2
第三年
P1
P2
P3
本地市场（M）
1
2
1
区域市场（M）
1
6
1
国内市场（M）
2
3
1
（注：先定两年广告费，后三年广告费根据前两年抢占订单进行变动）
三、公司生产筹划:
产品筹划：第一阶段（第2年）生产P1产品，并研发P2和P3产品；第二阶段（第2-4年）重点推出P2产品和P3产品；第三阶段（第5-6年）重点推出P1产品和P3产品，P2产品依照P1产品库存以及资金状况再拟定与否生产。
公司初期有三条手工线和一条半自动线。手工线优缺陷显而易见：低成本，建造周期短，可随时转产；它缺陷是生产效率和回报率都很低。特别是后期是以生产P2和P3产品为主，其加工费相比其她流水线高诸多，如果不换掉手工线，会导致入不敷出财政状况，并且以手工线生产效率远远无法满足市场需求，也限制了咱们订单业务。因此，在第一年第二个季度卖掉一条手工线，买入
一条柔性生产线。买入柔性生产线是由于其无转产周期，到后期话可以依照订单详细状况调节其负责生产产品种类。在第一年第三个季度租用上中厂房，同步买入三条全自动生产线（筹划两条生产P1,一条生产P2），由于考虑到后期P1市场需求量还是很可观，并且全自动生产周期比较短，可以更有效地保障产品供应量。依照以上生产线安排和产品筹划得出下表：
（注：如下表格是依照生产线在半途没有变动状况下推断出来，而库存量是没有考虑提交订单时售出产品数量，之因此计算出库存量是为了计算公司生产力，以便为争取订单时候作参照。在实际操作中不排除由于订单状况和公司资金状况而选取变化生产线和变更生产产品种类。）
年度
季度
成品入库
生产线
生产线投资
维护费
租金
折旧
库存
1
1
3P1
2
2P1
卖一手工
买一柔性
+1M
-6M
5P1
3
2P1
买三全自动
-6M
-15M