文档介绍：关于CRM实施成功率低的20个反思
前人给我们留下的"宝藏"，我们为什么不去充分"挖掘"呢？整理出20条在企业 实施CRM的过程中经常出现的过失与不足,就是为了今年实施CRM项目的企 业，能从中获得一些启发，避免重蹈覆辙。
综观2001国内外CRM项目的成功率与CRM供应商所宣传的"全能懈决方 案之间的反差，是很难安慰那些对CRM期望值很高的企业。也许说成功率不是 很准确，因为短期的成功与长期的成功是不同的，这里存在着短期效应和长期效 应的差异问题。这里的"成功率"主要指企业实现商业计划中预期亘拯的比例。但 是不可否认的是：在过去的一年中，CRM还是向前迈进了一大步。CRM行业已 经处在它的第二个发展阶段。第一阶段主要关注于点解决方案，比如销售自动化、 客户服务中心、一对一营销；目前所处的第二阶段则是把这些点解决方案与其它 相关的应用加以整合，比如伙伴关系管理和通过各种不同交流渠道进行的服务整 合在一起了，真正的功能和渠道的整合已经开始了。
CRM产生和发展源于三方面的动力：需求的拉动、信息技术的推动和管理 理念的更新応而新事物的理念从形成到为人们所接受、再到被人们有效利用，总 是存在一个逐步发展的过程。一个真正很成功的企业管理模式和理论体系的形 成，必然要经过一段曲折发展的过程。因此分析国内外众多企业CRM的实施案 例，必然会存在许多不足与过失而导致CRM的低成功率。失败并不可怕，但能 在失败中吸取教训才是最重要的。从这些案例分析，我罗列了最经常出现的一些 不足、过失、误区。
缺乏全面的业务规划
尽管有影响的规划能形成或毁灭一个CRM创新,但规划包含的内容不只是 简单的草拟一系列行动细节。一个CRM项目需要对公司"以客户为中心"准则有
一个清楚的了解并致力于实现它、对详细的目标计划的坚持、从经理到一线工人 对项目的献身、以及对客户心理的持续警觉。并且这往往需要对业务情况非常清 楚才能做到。不幸的是，许多负责CRM的管理人员还没有真正了解问题，就将 精力集中在解决方案上。成功的CRM解决方案能够使用户建立起面向整个企业 的客户联系，但不少企业的CRM战略却仅仅注重某一方面或某一部门的单一 CRM需求，或者只注重CRM的点解决方案，不能从整个企业CRM需求的角度 来对这类解决方案的部署进行全面的业务规划，导致企业CRM应用过于分散， 难以获取最大收益。我们应该制定企业级CRM战略，在实施过程中重视部门间 CRM应用的规划与协调。
没能定义妊二战!缸
没有达成一个企业级战略的一致意见，就去定义"CRM对公司的作用”是很 困难的。公司往往容易曲解业务需求，因而会低估CRM的复杂性。甚至对CRM 在你公司中有什么用，以及应当部署什么达成一致意见所需花费的时］间比你简单 开始开发还要多。但是，这种方法最终将节省你的时间和金钱。
企业部署CRM,是一项复杂的系统工程。它需要依据企业长期发展战略有 计划、分阶段地实施。但实际上，多数企业在CRM系统的部署过程中，往往缺 乏长远发展战略的指导，不同的点解决方案的实施没有进行优化排序，从而在很 大程度上影响了整套CRM系统效用的发挥。因此，我们要想逐步完成一个企业 级CRM项目，就应当面向整个企业，制定企业长期的CRM发展战略。要知道 最终通过CRM的实施，在什么年使得企业达到一种什么样的境界。
上CRM存在盲目性
最近，有些企业准备实施CRMo提出的原因是企业里的营销公司有人对计 算机比较熟悉，看了 一些关于企业信息化方面的书籍，认为公司应该上一些软件
促进企业的管理工作。市场部经理，觉得CRM可以帮助他完成一些工作，便在 会议上提出要实施CRM促进营销公司的工作。营销公司总经理听了他的汇报， 也很感兴趣，决定马上选择一家软件开始实施。
我们必须要清醒的认识到：CRM系统并不是万能的。如果企业盲目引入
CRM后，不但不会产生预期的作用，可能还会使企业蒙受巨大的损失。因此， 企业要想获得最大程度的利泡，就必须对不同客户采取不同的策略，CRM则正 是达到这一目的一个好帮手。目前，CRM特别适合与客户交流频繁、客户支持 要求高的行业，如银行、保险、房地产、电信、家电、民航、运输、证券、医疗 保健等行业，采用了 CRM后，都会获得显著的回报。
而在正确上CRM项目之前，应该了解自身的业务哪些需要改善、哪些流程 需要改进，甚至管理模式可能改变，战略目标可能改变。这样就要对实施CRM 的目的进行确认，不能是随便一说就开始选型，重要的是了解自身的需求。只有 了解了自己的需求，对实施周期上才能很好地把握，否则一味地强调快，可能欲 速则不达。
以企业为中心的错误思想
CRM是面向最终消费者、供应商或合作伙伴等客户的企业战略,因此，CRM 解决方案的部署应当首先从客户