文档介绍：.
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戴尔直销模式悄然变化
自从迈克尔戴尔归来，曾经创造辉煌的戴尔模式正悄然改变。对于他所创造的直接模式，迈克尔正在用行动重新诠释。 2007年11月30日，对戴尔来说，是尴尬的一天。 这一天，戴尔公布了其第三财季财务报告。第三财季收入较去年同期增长9%，创下公司历史最好业绩，达156亿美元
自从迈克尔•戴尔归来，曾经创造辉煌的戴尔模式正悄然改变。对于他所创造的直接模式，迈克尔正在用行动重新诠释。
2007年11月30日，对戴尔来说，是尴尬的一天。
这一天，戴尔公布了其第三财季财务报告。第三财季收入较去年同期增长9%，创下公司历史最好业绩，达156亿美元；营业利润上涨13%，；每股收益达34美分，同比增长26%。然而，纳斯达克却无情地给戴尔泼了一盆冷水，，跌幅近13%，为7年来最大单日跌幅。
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当戴尔全球副总裁、大中华区总裁闵毅达（Amit Midha）面对记者专访时，却始终面带微笑。显然，24小时之前的股价大跌并没有影响他的心情。他告诉记者：“投资人有自己的一套投资想法，作为公司来讲，我们是代表了公司的股东在做正确的事情，我们希望能有更多的客户，我们相信现在所做的事情是为了长远地维护股东的利益，会在长期得到投资人的认可！”
的确，闵毅达和他所带领的中国地区，正在做着正确的事情。作为戴尔全球增长最快的区域之一，中国地区在这个印度人的领导下，第三财季实现22%的收入增长和26%的出货量增长率。虽然这与印度的30%和巴西的42%的出货量增长率看上去还有一定差距，但是，要知道，中国区的业务总量是印度的5倍，是巴西的4倍多。
10年前的1998年，戴尔在建立了中国客户中心，从此开始了在这个新兴市场的攻城略地。当然，比起1998年的那场大洪水，戴尔的到来并没有引起太多人的注意。
在进入中国市场之初，戴尔并没有改变其在美国获得成功的做法，率先开通了800免费热线。客户不仅可以通过800热线迅速获得技术咨询和服务，而且可以向有关专家咨询产品或叙述订购需求，由专家提供参考意见，帮助选定所需要的配置。这种买电脑的方式，是中国用户过去从未有过的经历。
戴尔将自己的直销模式称为“直接经营”。自1998年将这种模式引入中国以来，短短十年间，戴尔中国的发展超过了全球任何市场：戴尔在中国从没有工厂到现在的有两家工厂，其中有一家工厂是出口国、日本的；在中国电子出口排名中，戴尔能够排进前20位；每年在中购180亿美元的电脑零部件与相关产品，直接雇佣员工6000人，分布在全国20多个城市；在戴尔建立了自己的研发设计中心；在建立了呼叫中心，主要是支持国和日本。
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闵毅达透露：“中国下一个五年计划中提到服务外包业务将是大力发展的业务，而我们的呼叫中心就是服务外包业务。我们打算在中国再建一个呼叫中心，而且我们有可能会建到西部的某个城市，以此来更好地支持西部大开发。”
目前，%，排名第四，是仅次于惠普的第二大国外PC厂商。但是，不管是迈克尔•戴尔，还是闵毅达，不管是在全球市场，还是中国市场，戴尔模式创造的辉煌已经成为过去，如今不得不面临越来越多的挑战。这种挑战来自于正在发生的消费变革，也来自于戴尔自己。
总裁危机
多年来，戴尔模式的研究者们一直津津乐道于戴尔的供应链、现金流、信息流等核心要素。不过，谁也不会否认执行力在戴尔模式中的分量。而人，自然是执行力的关键。戴尔部有一套完善的人才机制，不过，戴尔模式中的这个核心要素正在面临挑战。
从戴尔1998年进入中国到现在的10年间，已经先后有5个人从中国区总裁的位置上离开。闵毅达的位置看来并不好坐。
戴尔中国的第一任总裁大伟尽管在任上一年取得销售额的数倍增长，但由于利润增长不尽人意而离开。后来上任的黎修树马上就转换了对销售人员的评价体系——每一份销售合同实际利润的增长成为高达50%权重的考核指标。黎修树在中国区总裁的位置上仅呆了1年多就选择离开。“即使开头做得好，两三个季度后你就会慢下来。像戴尔这么激进的公司，如果稍跟不上，总部就会说你不够猛，这时你死定了！”黎修树离开戴尔几年后如此回忆他在戴尔的日子。
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戴尔中国的第三任总裁符标榜更是咄咄逼人、业绩为王。不过和黎修树不同的是，当符标榜面临更大的挑战时，他并非孤军作战。2005年初，戴尔原负责澳大利亚和新西兰市场的总裁麦大伟申请调任中国，与符标榜共同管理中国市场。
戴尔部有一项组织机构人力资源的计划，该计