文档介绍：SA 工作随笔——浅谈集团业务 SA 渠道体系建设(一) 信息化拓展及深耕计划篇: SA 作为集团客户营销的新武器他的作用不言而喻,如果能够处理好和传统直销渠道的关系就如同拳击运动员在赛场上打出的一记组合拳一样实现对竞争对手的全面压制。 3G 元年中国移动集团客户的战略是客户保有和信息化工作, 我们的应对策略是守、拓、攻。我们把客户保有和信息化中 SA 的工作分开来说: 关于信息化, SA 工作在各个省市已经逐步展开。从开始个别省市实践摸索,单兵作战到目前集团公司一纸文书,整齐划一,俨然 SA 工作从实验室的“半成品”过渡到了即将被市场检验的“样品”。随着动力 100 的媒体发布, 集团统签的 14 家全网 SA 开始纷至沓来, SA 的阵容逐渐“壮大”, 底子逐渐增厚。在原有客户经理无暇顾及甚至望尘莫及的领域开始发挥起了作用。在信息化产品营销中 SA 还是有着自己得天独厚的优势的。首先,客户关系是立足根本,这也是我们所要利用 SA的核心资源。记得迈闻老师在其博文中曾经总结客户经理的两大基本功: 拜访和饭局,我相信这两大基本功 SA 做的肯定值得客户经理学习。由于 SA 往往接触企业领导而非普通联系人,这就提高了业务拓展的成功率, 如抛开业务掌握熟练程度这个可靠后天培训解决的问题, 那么在信息化战略体系中“拓”和“攻”应部署给 SA 相当的份额,给他们充分发挥的舞台。其次,在信息化业务营销工作中特殊行业 SA 能够搭建得天独厚的业务销售通道。如行业协会、机构类的 SA 可以依靠其掌握的平台资源销售移动产品, 如借用行业年会、论坛等机会营销, 甚至可以利用政策“强行捆绑”销售;而具备集成背景的 SA 因为对其已有客户的系统软硬件环境了解透彻,将移动信息化介入客户的二次开发环境, 营造移动信息化嵌入机会相对容易,创造集成运营条件往往更加便利。关于客户保有,说到这里不得不提运营商的核心资源这个话题,用户、网络、品牌、渠道……也许还有更多, 但用户往往是被通信企业产业链上下游各个环节所最为看重的一环。当集团公司针对中小企业集团的“深耕计划”把 SA 的工作纳入其中之时,我们不难看出公司对开展 SA 体系建设的决心以及应对竞争拓展新渠道的核心理念。让 SA 参与客户保有以及维系发展等涉及核心资源管理工作, 倒退几年是我们想都不会去想的事情。市场竞争的激烈已经让我们应接不暇, 想要腾出精力服务于二八原则中金字塔尖的核心客户就必须有“舍得”精神, 有舍才能有得。当然不说中小企业客户我们就要舍弃, 而是为了能够更好的将服务工作做细, 我们可以舍一部分在这些客户上的既得利益让给 SA。让他们帮助客户经理完成低收入客户纷繁复杂的转品牌、增删业务等劳动密集型工作,让客户经理能有机会为 AB 类客户做一对一细化服务,有针对性的制定个性化营销案,从而向行业经理转变。这里不得不说“舍”当然是有条件、有限度的, 有的时候甚至可以是苛刻的。在竞争激励到一定程度,我方营销人员与竞争对手阵容不成比例的条件下,让 SA触碰我们的核心资源的末梢是大势所趋, 历史必然。就如同我们网络口的基站代维、技术和营销口的项目咨询、客服系统的服务外包一样, 是短时间内缩短差距、提高运营服务能力、降低成本的不二选择, 是转守为攻的有力武器。 SA 工作随笔——浅谈集团业务 SA 渠道体系建设(二) 商机管