文档介绍：机密
中国企业如何改善业绩管理
2002年中国人力资源发展高层峰会
演示材料
2002年4月29日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
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内容
麦肯锡公司简介
改善业绩管理的需要
业绩管理概述
业绩管理转型的实施方法
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我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题
了解组织中人力资源方面的差距
确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准
设计工作分级标准
设计薪酬体系(如总体薪酬水平,奖金水平及奖金支付方案)
制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式
确定招募起点
确定目标要求
确定人才来源
制定定性和定量的业绩指标
制定业绩评估流程
评估长处/不足
确定发展需求及支持
组织和岗位设计
招聘
评估与发展
业绩与奖励
吸引并保留获得长期成功的必需的人才
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内容
麦肯锡公司简介
改善业绩管理的需要
业绩管理概述
业绩管理转型的实施方法
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中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力
政策开放的要求
进一步的市场开放(如:行业准入及定价的放开)要求从业者有更强的运营技能
要求企业改善业绩,如:
银行必须降低不良贷款以达到上市标准
保险业要实施股份制改革
证券业要进一步规范化
技术的要求
从业者需要开发更好的IT系统,(如:利润率系统,MIS和业绩管理系统),来跟踪和管理总部和分公司的业绩
更激烈的竞争
外企进入,且更多的本地企业获得从业执照
激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺
对高价值客户的竞争日益激化(最富有的2%的客户拥有50%的银行存款),要求员工有更好的技能和业绩
客户的成熟
客户对产品、服务和渠道的要求越来越高
从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户
中国的企业必须改善业绩,提高技能并更好地管理人力资源
资料来源: 麦肯锡分析
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核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证
核心
经营程序
某公司最高领导层
战略规划
财务规划
组织/人力资源规划
核心管理程序
1
2
3
业绩管理
4
合理的组织结构固然十分重要,但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持,及这些程序在组织结构上的顺利执行
管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体,和对部门及个人职责、行动的具体定义
程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带
程序是公司联结市场、客户,进行营销及销售活动的载体,是建立市场竞争力的基石
新产品开发流程
大客户获取流程
客户关系管理流程
…
资料来源: 麦肯锡分析
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管理程序之间相互密切联系
公司战略
战略规划
经营
资本计划
业务系统
完成公司经营预算
制定关键业绩指标
制定资本预算
根据目标评估业绩
经营计划
业绩管理
投资管理流程
资料来源: 麦肯锡分析
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业绩管理是贯穿管理流程的核心
设立年度业绩目标;签定业绩合同
个人业绩目标与激励机制挂钩
监控业绩的达成
确定与战略规划一致的关键业绩指标
进行严格客观的业绩评估
战略规划程序
经营计划/预算程序
人力资源管理程序
基于对业务单元深入了解基础上的战略看法
业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同
跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估
信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持
对管理层有重大影响并且可行的激励机制
资料来源: 麦肯锡分析
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业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来
战略目标
组织架构
岗位定义
业绩管理
阐述企业对客户的价值定位,成长目标和资源需求
决定企业组织和运作的设计
必须每年进行回顾和更新
要有战略规划,人力资源规划和预算规划的流程
支持企业的战略目标并随之进行调整
定义企业运作所需的功能单位和工作关系
决定岗位定义和业绩管理
定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求
必须与战略目标和组织架构一致
必须每年进行回顾和更新
确定业绩指标并将之与薪酬挂钩
必须与战略目标和组织架构一致
必须每年进行回顾,更新并达成共识
今天的重点
资料来源: 麦肯锡分析
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