文档介绍：机密
此报告仅供内部使用。
2000年12月
战略规划流程与方法
战略规划流程的设计原则
战略规划的基本内容
战略规划的流程设计
兼并收购(M&A)流程概述
附录
1
战略规划是企业管理程序中的关键连接点
公司战略
战略规划
经营目标
资本计划
完成公司经营预算
制定关键业绩指标
制定资本预算
签订业绩合同并根据目标评估业绩
经营计划
“前100名”经理的业绩考核
本文件重点
2
战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心
目的
制定集团整体以及各一级公司未来三至五年的战略发展目标,包括在哪些市场及如何进行竞争,以及量化的财务目标及资源需求预测
集团领导通过对各一级公司战略规划的严格质询,指导一级公司的战略发展方向,将精力集中于最重要的领域
原则
战略规划是集团发展宏图的体现及细化,是对将来的展望
集团总裁及一级公司负责人“拥有”各自的战略规划
总裁及集团高层领导投入大量时间对各一级公司提出的战略规划提出严格的质询,以确保目标的可行性及高度
集团战略规划部门提供集团高层领导和一级公司在规划过程中的支持,而不是规划的批准者
战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础
战略规划每年要进行审核及向前滚动修正,以适应市场变化的需要
3
企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策
管理层的发展抱负/远景
集团过去的业绩表现
外在环境的变化
预算计划
管理层行事历/行动方案
集团的业务组合管理
定性式经营计划的发展
定量式经营计划的发展
项目/新举措
预算/预测
集团战略规划
一级公司经营规划
运作公司运作计划
需进行的决策(举例)
我们应对目前的业务作出什么改变?
集团及各业务群的战略目标、财务目标各是什么?
我们的发展远景还合宜吗?
我们应著重发展哪些目标客户群?
我们应如何强调(或修改)公司的价值定位才能创造最大的客户满意度?
改进对目标客户群的服务可以创造多少效益?需要增加多少成本?
综合上列考量之後,我们所设的业绩目标是否合适?
需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略?
哪些项目和组织应增加(或减少)预算?
4
国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同特点
规划流程带来了挑战–必须引入市场观点
透明程度高,仅经少量过滤便传达给下二、三层组织
那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人
注重进行必要的对话,而非制作文件
以事实为依据的方法
通过提出正确的问题来获得有用的观点
行为/文化关系重大
规划流程带来了学执行长(CEO)与高层领导的积极参与
5
战略规划流程的设计原则
战略规划的基本内容
战略规划的流程设计
兼并收购(M&A)流程概述
附录
6
集团不同层面制定的战略规划重点有所不同
集团
一级公司
运作公司
远景
战略目标/ 财务目标
行业/业务组合
投资配置
巨大的新机遇
业务组合
投资配置
相关的增长
创造并把握协同效应
在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争
如何竞争
价值定位
竞争优势的来源
相关的增长
7
集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求
主要内容
1. 集团发展宏图及五年战略目标
2. 宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估
今后五年集团所处的各行业的发展展望
宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响
主要发展机会
主要威胁
3. 本集团现状分析
各一级公司及主要运作公司情况、业绩及趋势
各一级公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点
4. 集团未来五年战略目标
集团未来五年业务重组
放弃哪些产业
进入哪些新业务行业
各一级公司的发展侧重点
主要战略举措
关、停、并、转
合资、兼并
5. 集团财务目标预测
总销售额/总营业收入
投资资本回报(ROIC)
6. 主要资源需求预测
资本投资
人力资源
7. 和前一年战略规划的差异及总结
8
1. 集团发展宏图及五年战略目标的具体内容
具体内容
集团发展远景
集团战略总结
未来五年内集团的发展目标
选定的重点发展行业
本集团的竞争能力及方式
预计需投入的资源
预定达成的财务目标及投资回报
集团未来三年的重要战略举措概述
最高领导层共识
汇总以下各章节(2-7章)的分析重点
举例
议题
信息来源
9