文档介绍：{人力资源规划}企业人力
资源规划与培训
集权与分权相结合的组织结构形式。
特点：
厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直
接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是
一种指导关系，而非领导关系。
优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足
缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题
适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3、事业部制
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业
部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、
地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根
据需要设置相应的职能部门。
优点：
权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业
经营适应能力。
各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特
点有很大差别的事业部，形成大型联合企业
各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整
体利益。
适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
4、矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点
在于具有双道命令系统。
优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合；能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人
员集中起来；
较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管
理的结合
缺点：组织关系比较复杂
5、分公司与子公司的区别
子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。
特点：有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉
讼活动。
分公司：母公司的分支机构或附属机构。
特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，
资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。
（二）部门结构设计：
1、部门结构的模式 5 种：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制结构。与
组织结构相比少了子公司、分公司多了模拟分权制。
2、部门结构设计原则共有三种：
1）以工作和任务为中心来设计部门结构。设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。即
广义的职能制组织结构模式。最大的特点是具有明确性和高度稳定性。适用于企业规模小。
2）以成果为中心来设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。
3）以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
（三）组织机构调整。
组织结构分析：组织结构现状分析、组织决策分析、组织关系分析。
。组织结构分析主要有三方面：（1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改
变，需要增加，加强，取消职能（2）那些是决定企业经营的关键性职能，置于中心位置
（3）分析各种职能的性质和类别：成果性，支援性，附属性，高层领导工作。
。在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：1）决策影响的时间。影响时间短
放给下层或某个具体部门。2）决策对职能的影响面。只涉及某一项职能，由最低层次决策；涉
及多项职能由较高层决策。3）决策者所需具备的能力。复杂和战略性决策由较高层次来做。4）
决策的性质。常规性、重复性决策可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决策则由较高层
次来决定。
三、企业人员计划的制定：首先要进行岗位分析也就是工作分析。
（一）岗位分析的主要内容：1、岗位名称的分析 2、岗位任务的分析 3、岗位职责的分析 4、
岗位关系的分析 5、岗位劳动强度和劳动环境的分析 6、岗位对员工知识、技能、经验、体
格、体力等必备条