文档介绍：XX集团绩效管理制度
总 则
绩效管理是以战略为导向，以经营目的筹划为基本，以核心业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提高组织强调绩效管理过程。
绩效管理过程是不断循环过程，涉及四个环节：
根据公司目的和筹划以及上一考核期经验检讨，拟定绩效指标和原则；
根据对KPI不断记录进行绩效监控；
根据考核期初拟定绩效指标达到状况实行绩效考核，在必定成绩同步进行经营检讨，分析考核期内存在问题，从自身去寻找问题根源，拟定改进方向，并将改进任务纳入到下一期目的和筹划之中；
将考核成果与回报（奖惩）挂钩。
绩效管理涉及组织绩效管理和员工绩效管理，两者之间互相影响互相增进。
绩效管理体制
、专业集团和成员公司三级管理体制，以集团目的为导向，每一级管理主体均完毕相应绩效管理循环。
执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实行。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实行。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控成果。
专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基本上组织制定、审定本专业集团绩效管理实行办法和实行细则并领导实行。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实行办法和实行细则，并开展绩效管理事务性工作。
各专业集团绩效管理实行办法和实行细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实行。
各成员公司可依照集团政策及制度以及专业集团绩效管理实行办法和细则制定内部实行方案，经总经理审定后实行。
集团策委会负责集团及各专业集团战略目的、成功核心因素（CSF）及年度经营方针、经营方略及经营筹划审定。
集团督委会参加绩效监控各项活动，对绩效管理过程中浮现重大问题独立提出意见和建议。
各级管理者都是各自职责范畴内绩效管理负责人。
本制度合用于XX集团各级组织和所有员工。
绩效管理环境
战略规划是绩效管理基点和主线根据。通过战略规划，拟定集团总体、专业集团和成员公司实现战略目的成功核心因素(指最能有效影响公司价值创造核心驱动因素，简写为CSF)，形成三个层次CSF体系并明确方略重点。
战略规划制定详见《XX集团战略管理制度》(待制定)；CSF制定详见《XX集团CSF体系指南》。
经营目的与筹划是实行绩效管理基本和直接根据。经营目的与筹划精确性直接影响绩效原则先进可行性和绩效考核客观公平性。
经营筹划制定详见《XX集团目的管理制度》和《XX集团筹划管理制度》。
绩效指标拟定
绩效指标是绩效目的载体，是绩效监控、绩效考核、经营检讨、绩效改进重要内容。
XX集团各级公司和部门绩效指标涉及核心绩效指标（如下简称KPI）和管理要项；员工绩效指标涉及核心绩效指标和行为指标。KPI又分为常规KPI和改进KPI。
（KPI）
核心绩效指标是反映成功核心因素或方略重点状态或达到成果指标。
常规KPI来自于对XX总体战略目的分解，是反映达到公司战略目的方略重点阶段性核心业绩指标。
改进KPI是针对改进公司经营业绩重点或核心点而拟定指标，是考核周期内必要改进，是对常规KPI指标补充。
管理要项是针对当前无法用KPI指标表达或者相对比较综合很难用单一KPI指标表达但又必要完毕核心管理职能和活动设立指标，是对核心绩效指标补充。
行为指标
行为指标由与员工KPI密切有关一组或若干组行为要项及工作原则构成。
，不得浮现重复列项。在同一级组织中，同类指标之间存在直接因果关系时，只取上一层指标。
绩效指标内容、衡量办法和评价办法必要客观明确。
综合考虑集团总体战略目的，通过经营分析，自上而下，逐级分解，运用集团建立CSF体系拟定集团、各专业集团、各成员公司方略重点并选用相应常规KPI。
公司常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通拟定。
公司常规KPI指标为3—7个。
公司经营班子在上级绩效管理部门指引下进行经营检讨，找出自身经营管理中重要问题和“短板”，提出相应改进办法。上级绩效管理部门在经验检讨基本上，与公司拟定下一考核期改进筹划，并提出相相应KPI作为改进KPI，经双方沟通之后拟