文档介绍：精益供应链的十字路口

    尽管在技术工艺和生产能力上,重庆长安铃木汽车有限公司(以下简称“重庆长安”)比上海通用汽车公司落后了近十年的时间,但就汽车生产线上的表现来说,前者似乎还略胜一筹。 
由于考虑到劳动力均衡的问题,眼下的汽车厂商一般都采用混线生产模式(即在同一条生产线上生产多种的车型),这对汽车生产商的物流和供应链来说,其实是一个很大的挑战—不同的车型、不同的颜色,会有截然不同的配件;而如果将汽车的零配件细化到螺钉的程度,那么每辆汽车会有万种以上的零配件。在生产旺季,重庆长安的组装线上每天都有400多辆不同型号的轿车下线,这意味着,在重庆长安的“U”型汽车组装流水上,每天都要源源不断地为不同车型提供完全不同的零配件,任何一个细小的误差,都可能造成严重的错误。 
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然而,为了节约库存成本,重庆长安并没有为储备零配件配备专门的仓库,只配备了一个能维持两个小时生产的现场库存。这样,在当前生产的2个小时里,供应商必须要将满足下一波生产需要的成百上千种的零配件供应到位。然而,目前重庆长安有200多家零配件供应商,其中重庆本地的供应商不到100家。显然,对于重庆长安和他的供应商来说,要实现两个小时内实时供货的目标,是一个巨大的挑战。 
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但是,重庆长安正在尽力去接近、实现和超越这个目标。比如,针对不同的零配件,重庆长安采用了不同的供应链策略——对于大型的配件,如轮胎、保险杠等,要求供应商每天供一次货,而对于像螺丝、螺帽等标准件,供货的周期则可延长至一周,这样既可以满足自己的生产需求,也可以减少供应商的物流成本。当然,不可能每一个供应商都能保持与企业的同步,为此,在每年度的采购活动中,重庆长安都要不遗余力的与供应商就供应链的协同问题进行谈判。 
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重庆长安IT经理董斌说,一方面,重庆长安是与日资合资企业,日方对供应链的管理很看重;另一方面,中低档车的利润远低于高档车,于是,严格管理就成为成本控制的惟一手段。 
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精益供应链 
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“事实上,一种比优化供应链更为先进的‘精益供应链’早在上个世纪60年代就已经在日本出现了。”汽车制造业解决方案供应商QAD公司技术经理胡世洋如是说。到了上个世纪80年代,日本汽车产业在供应链上的精益程度就远远超过了美国,以致于美国麻省理工大学专门为此派出专家赴日本考察,并在此后所著的《改变世界的机器》一文中明确指出,日本汽车的优势在于精益制造的模式。 
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据说,日本丰田公司的制造流水线由于采用了机器人技术,焊接时间已经由原来的10秒压缩到现在不足1秒,模具的调整时间也由原来得2小时减少到现在的2分钟。微小的积累可以汇合成巨大的效果,在令人叹为观止的大工业制造的背后,精益供应链无疑添上了浓重的一笔。
 
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其实,就国外汽车产业供应链的发展状况来看,重庆长安铃木所做的一切似乎也只是一个相对浅显和简单的供应链实践。 
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高速增长下的隐患 
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在世界汽车制造巨头们千方百计提高供应链效率、拓展利润空间的今天,高速增长的中国汽车工业却刚刚开始触及供应链管理的边缘。而与此同时,在快速增长的市场背后,也掩盖了许多管理上的隐患。 
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福特汽车(中国)公司副总裁许国桢曾经透露,汽车业是一个高收入、低利润的