文档介绍：（企业管理咨询）咨询的
结束
计划撤出
如果有下列情况，一些咨询任务就会过早结束：
·咨询师在项目上的工作不能完成；
·客户过高估计了自身完成项目的能力，不需为此经过充分培训；
·客户的预算不允许完成工作；
·咨询师急于去开始另一项咨询任务。
完成咨询任务的时间超过了需要的时间，这样的例子也是常见的，并发生于下列
情况：
--咨询师着手一项有技术难度的项目，而并未保证客户经过适当的培训能够接管
项目；
--任务定义不明确，在咨询任务中发现新的问题；
--咨询师试图停留得比需要时间长一些。
为避免这些情况，在咨询过程的开始，即咨询师给客户提交整个咨询周期计划时，
应该讨论适时撤出的问题。咨询合同应确定何时以及在何种情况下咨询任务将结
束。象已经提到的那样，有多种选择。咨询任务可以在诊断阶段后、行动计划后、
实施时的某一阶段、或在实施已经完成并对达到的结果取得一致时结束。
在签订合同时确定恰当的撤出时间可能是困难的。在这样早的阶段，预测实施的
进程，客户成员参与到什么深度，以及在咨询任务中将出现何种新关系和新问题，
常常是不可能的。
这就是为什么建议在咨询任务的关键时期，要对咨询计划进行回顾；每次回顾都
要提出这样的问题；咨询师需停留多长时间，以及在咨询任务结束前还需做什么。
逐渐撤出
在许多情况下，从客户和咨询师双方的观点来看，这是最好的安排。
注意撤出信号
撤出信号，如同一些咨询师所称，就是向咨询师暗示客户希望结束咨询任务。它
们可能十分明显，或者间接和隐蔽。客户可能已经开始不经常会见咨询师，或通
过其它方式指出这个项目已经占用了足够的时间。警惕这些信号是必要的。这并
不意味着咨询师应立即停止工作并离去，如果他（她）有正当的专业理由继续工
作，但必须与客户坦率地讨论这一问题。
决不要停留得超出需要
如果客户确信能单独继续进行工作，即使咨询师不同意客户的意见，也决不要坚
持继续停留。毕竟，谁出资谁做主，是客户付给咨询师费用，而不是相反。
停留得超出需要则违反行业****惯，并且损害咨询师的形象。不幸的是，如同一位
开业者所述，"一些咨询人员象进入客户内部的真菌一样，寻找的不是开始约定
的那些新领域，而是一直停留，不断吸出血液直到某个人拔去插头并且说'够了'。
他们的建议是极好的，但是太多了"。
咨询的评价
在任何咨询过程中，评价是约束阶段最重要的部分。如果没有评价，就不可能知
道咨询任务是否达到目的，取得的结果对使用的资源是否合理。如果没有评价，
客户和咨询师都不能从咨询任务中得到教训。
然而，许多咨询任务从未被评价，或者对它们的评价是表面的和边际利益的。这
是由于对组织和人员系统变革评价的某些内在困难。影响这些系统的因素有很多，
要把因可辨别的咨询干预措施而改变了的因素分离出来是有困难的。例如，如果
咨询任务的目的是增加产量，评价不能想当然地认为，咨询后获得的高一些的产
量只是因为咨询师的干预。产量增加可能是由于其它因素引起的，咨询实际上没
起作用。有些变革很难确定、衡量、描述和评价。
此外，评价是咨询师--客户关系中最微妙的部分，如能避免它可能更为舒适一些，
特别是如果客户不太满意咨询师的工作，并且感到双方不会再次合作。财务因素
同样起作用：即使做最简单的评价也要花费时间和金钱。客户可能觉得这笔钱应
省下来，因为它没有被用来研究任何新的东西。
谁来评价
对于整个咨询进程，有效的评价需要合作。客户和咨询师双方都需要了解咨询任
务是否达到目的以及是否能被评为成功。
客户当然有一定特殊的利益和观点。它不仅评价咨询任务，而且评价咨询师和他
的工作。如果客户渴望下一次做得好一些，它还要作出自我评价，对与咨询师合
作、监督咨询任务进程以及利用收到的建议其本身的技术和管理工作。
评价的多大部分将合作进行以及何种信息将共享，这是一个信任和判断问题。在
一项坦率合作的咨询任务中，评价通常是公开和建设性的。当然没有人强迫客户
和咨询师分享他们评价中的所有结论。
评价将集中在咨询任务的两个基本方面：客户的收益和咨询过程。
评价客户的收益
评价咨询任务的收益是不言自明的。收益确定了实现的变革，这种变革必须被视
为改进，是客户业务的新的增加值。请记住我们在第一章和第七章中所讨论的咨
询目的和目标。基本上，通过比较两种情况