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上传人:学习的一点 2021/12/17 文件大小:658 KB

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文档介绍

文档介绍:(精益生产)
精益生产术

然后去现场实地考查,对生产单元进行策划。接 的员工,分配到项目中去,而非直接的管理员工。
参见:ValueStreamManager(价值流经理)。
着把机器搬运过去,并对新单元进行测试。改进
之后,还要标准化这个改进工序,并向上级提交 ChangeAgent(实施改变的领导者)
小组报告。参见:Gemba(现场);Jishuken(自
主研修);Kaizen(改善);Plan,Do,Check,Act 负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他
(计划、实施、检查、行动) 需要有坚定的意志力和决心,来发起根本性的改
革,并且坚持执行下去。执行改变的领导者通常
Kaikaku(突破性改善)对价值流进行彻底的,革命 来自于组织外部,在变更初期,他不一定需要有
性的改进,从而减少浪费,创造更多的价值。 丰富的精益生产的知识,这些知识可以由精益专
家来告诉他,但他必须经常追踪、评估这些精益
Kaikaku 的一个例子是利用周末的时间,改变设 知识是否已经转化为新的生产方式。
备的位置,使得工人能够在一个生产单元里,以
单件流的方式生产那些以前用不连续工序,来制 A-BControl(A-B 控制)一种控制两台机器或是两
造和装配的产品。另外一个 Kaikaku 的例子,是 个工位之间生产关系的方法,用于避免过量生产,
在装配大型产品时,例如商用飞机,迅速的由静 确保资源的平衡使用。图示中,除非满足下面三
态装配转化为动态装配方式。因此 Kaikaku 也被 个条件,否则任何一台机器或是传送带都不准运
称为“breakthroughkaizen(突破性改善)”, 行:A 机器已装满零件;传送带上有标准数量的
以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。参 在制品(本例中为一件);B 机器上没有零件。
见:Kaizen(改善);Plan,Do,Check,Act(计划、 只有当这三个条件都满足的时候,才可以进行一
实施、检查、行动) 个生产周期,然后等再次满足这些条件时,再进
行下一个周期。参见:Inventory(库存),
BufferStock(缓冲库存)存放在价值流下游工序 Overproduction(过量生产)
的产品。当顾客需求在短期内突然增加,超过了
生产能力时,通常用缓冲库存来避免出现断货的 ProcessVillage(加工群)一种按照生产工序,而
问题。 不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着
把这种过程重新部署为产品系列的工序。下面的
由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用, 图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列,这
因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差 两种不同布局的对比。参见:MassProduction(大
别可以概括为:顾客需求突然出现变化时,缓冲 批量制造),MaterialFlow(材料流)。
库存能够有效的保护顾客的利益;安全库存则是