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（奖罚制度）薪资奖金制度
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薪资奖金
第壹章岗位评估
壹、岗位评估的定义和沿革
(壹)岗位评估的定义
年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是壹种技术性管理方法，岗位评估是2060世纪
是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。它把劳
动者的负荷和紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人－机－环境），使岗位之间具有可比性。
目前这种技术方法于美国、德国、日本等国得到了广泛应用。
人们所从事的工作是他们将要得到多少经济报偿的壹个主要决定因素。组织根据他们所从事
工作的价值、责任以及其他和工作关联的因素（例如工作环境），予以支付报酬。用于确定
工作关联价值的可采用的管理技术包括岗位分析、岗位说明以及岗位评估。
岗位评估是经济报偿系统的壹部分，企业据此决定壹项工作和其他工作的相对价值。岗位评
估的基本目的于于，消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付情况。例如，
若壹个收发室的主管挣得比行政主管仍要多，就存于着不公平支付。岗位评估主要有以下潜
于作用：
（1）确认组织的工作结构；
（2）使工作间的联系公平、有序；
（3）开发壹个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构；
（4）于企业内部的工作和工资方面，取得经理和员工间的壹致。
内部公平工资的概念和工作评估的目的是紧密关联的。尽管人们可能关心外部公平，但大家
基本上认为，他们的工资和贡献和完成类似工作的同事的工资和贡献应当差不多。当他们发
现，组织中的某人完成相同或较低水平的工作却获得较高工资时，他们很快会变得不高兴。
人力资源部门通常负责岗位评估项目的管理。然而，实际的岗位评估是专门由委员会进行的。
委员会通常由不同职能部门的管理人员构成。壹个典型的委员会可能由人力资源主管作为主
席，财务、生产、销售主管作为副主席。然而，委员会的构成通常取决于被评价工作的类型
和水平。于各种情况下，重要的是委员会于评价过程中要避免个人攻击，应当注意这是于评
价壹项工作，而不是评价完成工作的个人（或人们）。
小型或中型组织通常缺乏岗位评估专业知识，这时可聘用外部顾问。当聘请了壹名合格的顾
问时，管理者应要求该顾问开发壹个内部岗位评估项目，且且训练公司的员工恰当地管理它。
(二)岗位评估的沿革
岗位评估作为壹种技术发展是和 20世纪的思想分不开的，这壹思想导致于工作组织中引入
。解析的方法，即“科学管