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1、测试团队绩效考核
　　绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。
● Pascerellayer认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为根本依据，理由是鼓励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改良最终必须落实到个人。假设仅考核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易造成社会懒散现象，即个体由于参加团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率反而大大降低。此现象一旦在组织中蔓延开来，不仅会影响组织绩效，还会毒害组织文化。同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系，因此，在团队中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。
● Zingheim和Schuster那么认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作，理解支持，假设评估集中于个体层面，会导致个人主义盛行，无视团队的协作精神，阻碍信息、技能的共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。
●因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看，还没有一种很好的方法可以科学地确定这个比例。但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方面来考虑，那么至少可以确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。
　　绩效考核的容：结果、行为还是能力。对于绩效涵存在着三种不同的观点，即"绩效是结果〞、"绩效是行为〞和"绩效是能力〞。Bernardin将绩效定义为"在特定的时间，由特定的工作职能活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和〔或平均值〕〞，这是"绩效是结果〞的典型观点。 Murphy等人将绩效定义为"一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为〞。近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用，这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着这三种观点的诞生和开展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核开展过程。？虽然这三种观点相互区别，且都是在否认前者的根底之上产生的，但是，如果不带入特定的环境，特定的组织，及组织开展的特定时期，那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰，基于结果的绩效考核是最容易实施，也最有效；相反，如果目标模糊，无法准确衡量其结果，这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度出发，最具有鼓励效果和长期效应，最有利于组织不断开展，但在实际操作中却很难到达效果。因为能力是无形的，它依附于个体，既受主观因素的控制，也受各方面客观因素的影响，很难用标准化的方法衡量个体的能力，即使是方法对组织期望成员所具有的能力和特质作出了解释，但这些解释仍是描述性模糊语言，在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制，由于行为必然是建立在某种能力根底之上的，并且行为比能力更具有外显性和可测性，因此一定程度上，该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是，绩效考核中容易出现目标置换的现象，一味对行为测评会导致成员将行为作为目标，进而影响实际目标的实现。因此，无论哪种考核方式，都有其适用的条件和要求，不存在一种绝对好的方法。
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　　基于工程团队生命周期的绩效考核：
●孵化诞生期：这是指团队形成前到团队正式形成的一个阶段，是选择适宜的工程成员组成团队的时期。
→考核的客体是个人。团队的首要任务是筛选工程组成员，根据工程目标的要求，选择最为适宜的人选组成团队，所以考核的对象是个人。
→考核的重点是能力。从工程团队成立的目的来看，它一般是为了开发一种新产品或者提供一项新的效劳，因此对成员的知识技能要求较高，需要成员具有较高的技术水平和知识储藏以及不断学****和创新的能力。同时，成立工程团队，意在发挥团队快速响应和凝聚集体智慧的优势，更加需要团队成员间的相互合作相互支持，所以需要较为系统地考核成员的协调合作能力，包括，对团队其它成员工作任