文档介绍：德鲁克的《有效的管理者》
THE EFFECTIVE EXECUTIVE
By PETER F. DRUCKER
, 有效性是可以学会的，而且也是必须学会的。
, 有效性不会自行到来。它是一种必要的实践。
1 有效性是可以学会的
我们为什么需要有效的管理者,
, 体力工作，需要的只是效率，即是把事情做对的能力而不是做合乎适宜事情的能力。 , 而对知识工作者来说，生产性就是做合乎适宜事情的能力，也就是有效性。 谁是有效的管理者,
, 在现代组织里，如果知识工作者凭借他的职位或知识，对某项贡献负责，而该贡献又实
际影响到组织能否履行职责并取得成功，这样的知识工作者就是一位“管理者”。 , 在游击战中，每个人都是“管理者”。
, 反之，判断一个知识工作者是否管理者，不能只从他是否管理他人而定。 , 知识工作应视其成果而定。而人数的多少和管理工作的繁简程度甚至同成果没有什么关
系。
, 把那些凭借职位或知识，在正常工作情况下，能作对整体工作和成果有重大影响决策的
知识工作者、经理人员，或个体专业人员，称之为“管理者”。
管理者的现实问题
, 管理者的时间一般容易“属于别人”。
, 管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工
作”下去。因为，源源而来的事情将对他关心什么和做什么起决定性作用。 , 把管理者推向无效性的第三个现实问题是，他处在组织里面。这意味着，只有当别人利
用他贡献出来的东西时，他才具有有效性。通常，对管理者的有效性最重要的人，不是
他的直接下属人员，而是其他方面的人。
, 最后，管理者置身于组织之内。具体地说，一切成果都产生于组织之外。在组织内部所
发生的只有努力和成本。
, 人越少，规模越小，内部的活动越少，这个组织就越接近于完美。仅就组织存在的理由
而言，它是为外界环境服务的。
, 对管理者来说，组织内部的事才是最直接的。因为，除非他特别努力去直接接触外界现
实，否则他必将日益把注意力局限于内部问题上。他在组织中的地位越高，他就越加把
注意力投入内部的问题和挑战，而不是外部的事情。
, 组织是社会的人为产物，很不同于生物有机体。但是，组织也受决定动植物的结构和大
小规律的支配:面积与半径的平方成正比;质量则与半径的立方成正比。动物长得越大，
就需要把更多的资源供给质量、内部器官、血液循环、神经系统等。 , 变形虫的每一个部位，都能经常直接地与四周接触。因此，它不需要专门器官去感觉外
界，或支撑自己。
, 组织不能像生物，把自身的生存作为目的，仅以能繁殖后代作为成功。组织是一个社会
机构，只有对外部环境做出贡献，才算彻底发挥自己的作用。然而，当组织规模越大和
日益获得明显成功时，内部事务将更多地占去管理者的注意力、精力和能力，使他不能
顾及他对外界的真正任务和真正的有效性。
, 今天(指作者写本书的时候)，由于计算机和新的信息技术的出现，更加重了这种危机。
计算机是一种低能机械，只能处理数量化的资料。
, 真正重要的外部事情不是趋势，而是趋势的变化。后者才是决定一个组织及其努力成败
的关键。但是，这种必须去体察，靠计算、下定义或分类是得不到的。 , 计算机是一种逻辑的机器，那既是它的力量所在，也是它的局限所在。外界的重要事情，
不能转化为计算机能处理的资料开工。然而，人虽然不特别具有逻辑性，却能体察，那
就是人的力量所在。
, 计算机这种潜在的最有用的管理工具，终会使管理者发觉自己与外界隔离，并抽出更
多时间用于外界事情。
, 计算机只能使人们看见已存在的条件。管理者必需生活和工作在组织里。除非管理者
有意识地去体察外界，否则组织内的事情可能使他们看不见真正的现实。 , 结论:如果管理者不经特殊努力地学会有效性，他将成为无效的管理者。 有效性是获得成功和成果的希望
, 人类的经验充分表明，大量的是具有一般能力的人。因此，我们的组织将只得雇用充其
量具有某一种能力的人。
, 我们必须学会采取用人所长的办法来建立组织。
, 有效性就是使能力资源和知识收益产生更多更好成果的一种手段。 有效性可以学会吗,
, 我们所见到的有效管理者在多方面彼此者各不相同。但他们都有个共同之处，那就是具
有做合乎适宜事情的能力。
, 有效性是一种后天养成的习惯，是反复实践的合成物。而习惯常常是可以培养的，这必
须靠坚持不懈的努力才能养成。
, 必须养成以下五种思想习惯:
, 。
, 。他们把力量用在获取成果上，而不是工作本身