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流程再造程序流程再造程序
开展流程再造所需变革的规模和范围意味着主要的挑战可能并不在于理解和设计流
程，而是在于实施这些变革，从而取得预期的改进。组织通常都倾向于保守，因此，必须
设法把对变革的阻力转变成积极的参与。本节提出一个供组织实施再造流程时可参考的程
序框架。
从许多方面来说，设计可能是整个 BPR 中最容易的一部分。事实表明，绝大部分 BPR
项目都失败在没能落实新设计上。必须认识到：效益来自变革，变革难于实现。为此，这
里有必要介绍一下 BPR 的整个过程，以便任何 BPR 努力从一开始就能走上成功的道路。
开展 BPR 工作的方法由五个关键阶段组成：
★营造环境；
★分析、诊断和重新设计流程；
★重构组织；
★试点与切换；
★实现战略。
这些阶段可以进一步分解成多个小步骤，其中有些步骤可以同时进行。我们将依次讨
论上述阶段，然后讨论它们之间的迭代关系。
一、营造环境
（一）危机意识
考虑煮青蛙的比喻。如果将一只青蛙扔到沸水里，它会立即跳出去。但是，如果将青
蛙放在冷水中慢慢地加热，就会把它煮熟。对组织来说也是这样。他们并不是总能认识到
自己正在慢慢地变成惰性的牺牲品：看不到环境的变化，没有重大的改进，慢慢地失掉竞
争锐气。许多组织并不努力维护自己的领先地位，积极做出切实的改进，而是往往对应承
的改进采取一种骄傲的态度。这些组织会随着竞争之水的升温不断做些微小的调整，但是，
一旦水被烧开，组织的利润就会迅速耗尽，立即显露出危机。对于处于危机状况的组织，
改进的意愿通常会是十分清楚的，推动组织的管理者和工作人员行动起来。除非明确地认
识到变革的必要性，组织是不会有充分的动力进行重大改进的。没有碰上危机时，组织面
对的都是正常经营。惟有具有对更好、利润能力更大的组织的愿景意识的高层管理者才能
在危机还没到来时向组织提供必要的激励。
（二）对变革的反映阶段 : .
在建立了这种意识或在奋争危机的过程中，非常必要的是理解如何导入变革，改进业
绩。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推进变革时，必须作好三个层次上的
工作：组织层次、流程层次和工作／执行者层次。在任何一个层次上实施