文档介绍：2 / 6
内部经营指标考核办法
根据目前公司发展需要,结合公司现状,必须进行管理模式上的改革,才能重新激发公司的发展活力。
一、管理模式的基本框架
１、在下一步工作中,总公司将各分公司的经营管理权下放，由各分公司进行完全独立的自主经营管理。在人员使用、收入分配、工程管理、机械管理、资金运用方面各分公司完全独立,各分公司建立自己的管理组织体系。
２、总公司主要通过计划经营部、财务审计部、机务安全部、综合办公室四个职能部门，对各分公司进行工程、财务、机务安全、人事劳资等方面的宏观控制。
二、内部经营目标责任制
1、每年年初,总公司根据中标工程情况,以各分公司为考核单位，与各分公司分别签订《内部经营目标责任书》。在合同中明确经济、安全、质量、进度四大经营目标，由总公司组织考核。各分公司自行组织管理,完全独立的进行工程任务,确保工程任务的完成及各项经营目标的达成。
2、承包任务的范围。
①、总公司的指令性工程任务、分公司通过内部竞标所得的任务。
②、分公司自行承揽的工程任务。
③、与公司业务有关的其他业务。如：卖料、机械租赁、技术服务等。
３、各项经营目标的核定。
①、经济目标的核定。在工程项目确定之后，由总公司计划经营部根据中标价格,结合工程所处的地域、材料价格浮动风险、技术要求等实际情况,进行成本核算,测算出正常利润水平,该利润为减去职工工资、人工费、材料费、机械使用费、机械折旧费、税金、业务费、管理费等所有成本费用后的纯利润,总公司的管理费、办公费、财务费用不计入成本。总公司在此纯利润的基础上考虑风险因素,确定承包分公司应完成的经济目标。全年所有工程项目的经济目标之和，即为年度分公司应完成的经济目标。
②、安全、质量、进度目标。依据招标文件，按照公司及工程项目业主方要求的标准，充分考虑项目工程对公司的意义
2 / 6
以及工程的特殊要求等制定。对于安全目标应根据不同工程的风险系数确定不同的目标要求。
4、分公司经营与项目管理相结合。
①、项目部不脱离分公司范围,分公司根据项目情况自行组建项目部,项目部的管理与生产不能脱节,项目部管理人员即主要生产管理人员。所需人员、机械、车辆等分公司自行组织协调,确有困难的由总公司对口部门协调解决。
②、项目目标是分公司目标的一部分,分公司的年度目标可以包含一个或多个项目目标。总公司既对分公司进行全年目标考核,也对超过30０0万元以上的项目进行单独考核。
③、当一个工程项目部由两个或多个分公司共同合作完成时，由总公司协调组织,按专业进行分工，并指定进行项目管理的公司,各分公司根据各自分工进行内部单独管理核算，进行项目管理的分公司在项目整体上对其他分公司进行管理。
５、承包合同内容的变更。
①、内部承包合同一经签订,原则上不再调整，特别是经济目标。如确需调整,须及时上报总公司说明原因,等年底或工程完工后由总经理办公会研究决定。
②、如遇到不可抗力因素(如政府政策、业主监理指令性变更、自然灾害等),导致的工期延误、工程量减少等情况,可重新调整经营目标。
6、内部承包任务各项经营目标的考核。
在承包期间的生产过程中,由总公司各职能部门对各承包单位进行监控,每年年底由总公司对各承包单位各项经营目标的完成情况进行考核。
①、经济目标的规定。
各分公司年底在上交利润，由