文档介绍：1 商企共管分解任务量这是一套比较新的薪水发放原则,能够公平地给每个业务代表发放薪水,彻底打破传统的底薪+ 提成制度。某公司共 10 个业务代表,在 2005 年4 月份制定的销售任务 50 万, 那么每人的平均任务是 5万, 当业务代表刚好完成属于自己的任务额 5 万的时候,就拿到平均工资 3000 元,具体发放方式有一个数学公式可以计算:平均薪水× 完成任务÷ 任务额= 应得薪水。按照上面的例子来计算, 当一个业务代表完成 10 万的销售, 那么应该得到的薪水就是 6000 元。这种薪水制度去繁就简,让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员,并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。 5、达标高薪制顾名思义,这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度, 对于业务人员来说,有一个顶点可以冲刺,这个顶点并非遥不可及, 应当让 10% 左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。某销售公司采取达标高薪制,给业务代表开出的薪水是 10000 元/ 月,销售人员必须达到 20 万的销售业绩才能拿到这 1 万元的薪水, 业务代表平均距离 20 万元中间的差距, 按照 8% 扣除,譬如完成了 10 万,实际薪水只能发放 2000 元。 2 具体发放方式有一个数学公式可以计算: 最高薪水—( 最高任务额—实际任务额)× 制定百分比= 应得薪水。这里的“制定百分比”非常关键, 应略大于( 最高薪水÷ 最高任务额) × 100% 的值。 6、阶段考评制该薪水制度采取的也是底薪+ 提成制度,也是常规按月发薪水,但有一项季度考核指标,采取季度总结考核的方式。具体操作方式是每月发放薪水的时候,提成不完全发放,譬如提成只发放 3% , 剩下的 5% 要到三个月后, 按照总业绩是否达标进行综合考评,然后再发放三个月的累计提成薪水。该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后,或提前预支下个月的业绩,并且有效减少有能力的业务人员干不满 3 月就走人情况发生。对于业务人员来说,每三个月都有一笔不少的“额外”薪水,相当于一年多发了 4 次薪水,从心理的暗示效应说来说,对业务人员也是一种不小的鼓励。当然,薪水制度远远不止以上六种,无论哪种薪水制度,留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的, 对于一个企业来说, 绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说,只有发对了薪水或没有发对薪水之分。 3 笔者认为:对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说,适当变化一次薪水制度,也不失为一种行之有效的方法。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。激励的方法很多,但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献( 包括他们实现的绩效, 付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造) 所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。目前,薪酬已不是单一的工资,也不是纯粹的经济性报酬。知名猎头公司烽火猎聘认为在对员工的激励角度上讲,可以将薪酬分为两类:一类是外在激励性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素,如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望,会使员工感到不安全,出现士气下降、人员流失,甚至招聘不到人员等现象。另一方面,尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工,但这些常常被员工视为应得的待遇,难以起到激励作用。一、对岗位工资制度的评价“岗位工资有多种形式, 包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资 4 制按照一定程序,严格划分岗位,按岗位确定工资;调度的弹性不大,但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的,认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况,岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。二、对绩效工资制度的评价绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效,以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩,强调以目标达成为主要的评价依据,注重结果,认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入,影响员工的心理行为,以刺激员工,从而达到发挥其潜力的目的。然而, 由于影响绩效工资的因素很多, 因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先,绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候,绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪,甚至会将其淘汰,而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次,绩效工资的效果