文档介绍：联想大裁员一、背景联想集团在 2000 年通过三大举措进军互联网,分别是: 4 月份斥资一亿元港币开通网络门户 FM365 ,8 月份出资 3500 多万美元收购财经网站赢时通 40% 的股份, 12 月份出资 5000 万元与新东方学校合作成立新东方网校。三大举措后来全部失败,初尝了多元化苦果。 2001 年, 联想集团与神州数码分拆之后, 杨元庆一再强调:“不要让 3 年之后, 人们提起联想时只想到 PC ”。由此开展了新的多元化扩张, 通过收购或合作, 利用厦华、汉普咨询、智软、中望四家公司的力量,进入了手机制造业、 IT 咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域, 组建了消费 IT、企业 IT、移动通信、互联网服务、 IT 服务、合同制造等六大业务群组。之后的两年, 杨元庆称为“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于造成联想业务的广种薄收”。事实上比薄收还要严重,新开设和收购的业务大都严重亏损, 2003 财年联想手机业务亏损 7460 万港元, IT 服务业务亏损 5800 万港元,海外业务亏损近 5000 万港元。与此同时,由于之前的几年四处出击,联想 PC 主业的市场竞争力逐渐下滑,曾经稳居国内、亚太 PC 销量第一的宝座正在动摇, 2003 年联想在国内 PC 市场的占有率从 30% 以上下滑到 28% 左右,一直图谋联想霸主地位的戴尔, 2003 年在中国市场创造了 38% 增长率。这时的联想集团已经出现了局部危机,危机正在扩散和蔓延,为了阻止和化解危机,联想集团从 20003 年到 2004 年进行了大规模的整顿和重组,把原来的六大业务群组压缩调整为三大群组( PC 、移动通信、 IT 服务) ,采取了大裁员、关闭 FM365 、把 IT 服务业务出售给亚信科技等一系列措施。更为引人注目的是,联想集团以总价 亿美元( 亿美元现金和 6 亿美元的联想股票)收购 IBM 的 PC 业务,以此来体现专注 PC 、重归主业的战略。二、亲历联想大裁员:公司不是家 2004 年 3月, 联想公司实施了历史上规模最大的一次裁员, 由一位联想员工写的文章《亲历联想大裁员: 公司不是家》在各媒体到处转载,作者简要描述了裁员工作的周密部署和雷厉风行行动节奏,然后以写实的手法记录联想公司裁员中一些令人伤感的镜头。例如: 所有这一切, 都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理, 我也只知道由我陪同离职的员工---- 坐在我隔壁办公位的,朝夕相处两年多的一个女孩。我不再说话, 坐在电脑边发呆, 等待着那一刻的到来。电话终于响了, 我走到她面前, 先和她握手, 再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么, 也不用多说什么, 不到五分钟, 就结束了所有谈话, 在解除劳动关系合同上签了字, 走了出来。她是 FM365 转过来的,经历过 FM365 那次疯狂的裁员,她那次也送过好多人, 所以她很清楚这一切。到午饭时间了, 她说, 先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她,她的 IC 卡现在已经被注销了,所以我劝她去外边吃。但另外一个人的责任经理却直接说出来了。当时她明显非常失落, 感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了, 可就在两个小时之内, 联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了?转眼功夫,就不