文档介绍：AAA 股份 AAA CO.,LTD 21- 1如何提高 AAA 股份公司总部工作效率 2003 年 10 月本报告是在对股份公司职能部门以及 AA 事业部访谈的基础上整理、归纳而得 AAA 股份 AAA CO.,LTD 21- 2 本报告试图从以下几方面反映意见和建议一、与公司发展战略的匹配二、股份公司总部职能部门三、个人角色四、制度与流程五、其他方面说明: 反馈意见建议公司的职能经历了生产········ ?事业部设立后,一些公司的基础管理、?……… AAA 股份 AAA CO.,LTD 21- 3 一、与公司发展战略的匹配 1、公司的发展定位股份公司经过五年的发展-从单一的 BB 生产向 BB 、等产业链的发展- BB 产能规模已经从 zz万吨发展到 zzzz 多万吨; 生产能力超过百万方; -生产、销售区域从### —￥￥￥地区扩大到全省南、北、东部范围, 进而向全国挺进,进入经济发达的华东、华南沿海地区、环渤海湾-………公司的职能经历了生产经营型、经营管理型阶段,并向战略职能型发展公司的组织结构从公司、分(子)公司的集权式模式过渡到事业部模式的分权式管理公司的组织结构、职能与公司的发展战略匹配 AAA 股份 AAA CO.,LTD 21- 4 2、管理体制?事业部设立后,其内部基础管理、现场管理大有起色,表明模式可行、有效; ?股份公司应从战略发展的角度,进行资产控股管理和发展方向控制,把战略管理职责(股份公司)与运营管理职责(各事业部)分开; ?股份公司严格控制管理的关键部位,抓住核心,下放细节,给事业部一定的管理权限,充分发挥事业部的职能,同时加强审计职能; ?股份公司应不定期组织各事业部交流运营管理经验,相互借鉴,取长补短; ?目前事业部架构基本适应公司运作,但存在沟通协调问题。事业部管理模式符合公司目前发展的需求在事业部制架构下, 总部是投资与战略决策中心,拥有对公司经营重大事项的决策权,具体表现在“用人权”和“财权上”。各事业部则在总部总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权,是受总部控制的利润中心,拥有一定的经营自主权,实行独立经营、独立核算。 AAA 股份 AAA CO.,LTD 21- 5 3、总部的管理层次?股份公司与????公司某些部门组织上的合并,形成总部部门对待各事业部业务上的“厚此薄彼”现象,互相牵扯多; ?总部对 A事业部管理过细,没能发挥事业部运营管理的空间、失去主动性; ?销售总公司与 A事业部的关系──双方协调难度大; ?在具体操作上,总部-事业部-分子公司的“责、权、利”出现交叉、混淆和缺失; ?对职能部门授权不到位,一是降低部门的效率和权威,二是增加高层管理的负担和精力; ?高层、中层信息不对称、不共享,缺乏正确执行流程,形成管理上的“错位”(如人员调动); ?股份公司职能部门的归属问题不很明确,职能分工、服务对象不明确, 无序的越权指挥和越级汇报不利于提高工作效率; ?股份公司对事业部的管理应该有一个统一的管理模式,大的战略、策略应把握住。 AAA 股份 AAA CO.,LTD 21- 6 总部的管理层与职能部门的关系,应当实行“一个上级”的原则,每位领导对职权范围内的部门管理,职能部门对自己的主管领导负责;避免“上对下”的越级、超权管理、“下对上”的越级汇报总部的管理层应该“用一个声音”对各事业部的管理?职能部门定位合适,但人手不足,职能发挥有限; ?管理模式有待探讨,事业部制是扁平式放权管理,即总部授权事业部管理, 则应压缩总部职能部门设置;公司实行总部集权式管理,是通过授权职能部门进行管理。因此部门的职能发挥取决于管理模式的定位; ?高层、职能部门目前对事业部管理存在不平衡:对 A事业部特别是????公司管得细、管得多,对其他事业部相对弱些;被管理者和管理者都有意见; ?高管层之间应加强沟通,认识基本达成一致,决策要统一。 AAA 股份 AAA CO.,LTD 21- 7 4、总部的职能部门设置从机构精简、人员精干的角度,认为将服务型职能部门合并从公司战略发展的角度,应加强技术型职能部门的力量,并根据公司的发展需要,增设新的部门解决部分职能部门的定位与职能相互矛盾的问题,如审计部?公司应理顺销售总公司与 A事业部的关系,有些应由总